Miksi myyntirekrytoinnit epaonnistuvat perustajavetoisissa yrityksissa?

Monet perustajavetoiset yritykset palkkaavat 'myyjan' paattamatta, tarkoittaako se uusasiakashankintaa tekevaa, saapuvia tarjouspyyntoja hoitavaa, olemassa olevia asiakkaita hoitavaa, vai yhdistelmaa kaikista kolmesta. Tyoilmoitus mainitsee kaikki. Onnistunutta hakijaa arvioidaan sitten hiljaa ja epäjohdonmukaisesti sen mukaan, mika versio perustajalla oli mielessa - mika vaihtelee sen mukaan, mika turhauttaa hanta kulloisenakin viikkona.

Roolia, jolla ei ole vakiintunutta muotoa, ei voi rekrytoida tarkasti, johtaa reilusti tai mitata rehellisesti. Tama yksi puute selittaa suuren osan epaonnistumisista, jotka myohemmin syytetaan yksilon niskaan.

Monissa perustajavetoisissa yrityksissa perustaja rakensi kaikki asiakassuhteet henkilokohtaisesti ja on, ymmarrettavasti, henkilo, jota asiakkaat luottavat. Mutta jos jokainen merkittavan kokoinen kauppa kulkee yha perustajan kautta viimeisessa keskustelussa, myyntirekrytointi on kaytannossa avustaja eikä myyja - ja hanta arvioidaan luvuista, joihin hanella ei koskaan ollut aitoa valtaa vaikuttaa.

Perustaja, joka on myynyt vaistomaisesti vuosia, ei usein pysty kuvailemaan, mita han oikeasti tekee - miten han kelpuuttaa tarjouspyynnon, milloin han seuraa, miten han kasittelee vastavaitteita, mika saa hanet luopumaan kaupasta. Ellei tata teha nakyvaksi, uusi rekrytointi jaa rakentamaan vuosien vaiston uudelleen tyhjasta, tavallisesti samalla kun hanen odotetaan myos saavuttavan luku ensimmaisesta kuukaudesta lahtien.

Jos kukaan ei sopinut kirjallisesti, milta hyva nayttaa kolmannessa kuukaudessa verrattuna yhdeksanteen, arviointi muuttuu jälkikäteiseksi ja usein epäreiluksi - rekrytointi todetaan epaonnistuvaksi tunteen perusteella, ei sovitun mittarin. Tama epamaaraisyys on syovyttava molemmin puolin: perustaja tuntee itsensa hiljaa petetyksi, ja rekrytoitu ei tieda selvasti, tayttaako han odotukset ollenkaan.

Toisinaan rekrytointi ei todella ole ongelma - hinnoittelu ei ole kilpailukykyista, toimitusajat ovat pitkittyneet, tai markkina on liikkunut eikä kukaan ole paivittanyt tarjontaa. Uusi myyja paljastaa taman nopeasti, koska hanella ei ole sita suhdepääomaa, joka aiemmin peitti sen, ja yritys paattelee toisinaan, etta rekrytointi on heikko, kun oikeasti tarjonta tarvitsee huomiota.

Osa myyntirekrytoinneista rekrytoidaan siina uskossa, etta yritys synnyttaa vahvaa saapuvaa kiinnostusta, ja huomaa saapuessaan, etta heille naytetty pipeline oli toiveellinen, tai etta liidivirta riippuu markkinointiaktiviteetista, joka ei oikeasti tapahdu. Metsastaja-tyyppinen rekrytointi, joka pudotetaan yritykseen ilman aitoa saapuvaa virtaa, joutuu ensimmaiset kuukautensa rakentamaan kysyntaa tyhjasta - täysin erilainen tyo kuin se, mihin han rekrytoitiin.

Ensimmainen myyntirekrytointi perustajavetoisessa yrityksessa harvoin liittyy yritykseen, jossa on jasennelty perehdytys, CRM jota joku aidosti ylläpitää, tai dokumentoidut hinnoittelusaannot. Perustajat, jotka eivät ole koskaan johtaneet myyjaa aiemmin, olettavat usein, etta pätevä henkilo selvittaa sen itse - mutta yrityksen epavirallisen, dokumentoimattoman toimintatavan selvittaminen kestaa kuukausia, ja jokainen niista kuukausista nayttaa ulkopuolelta alisuoriutumiselta.

Vaarin asiaan rakennettu palkkiorakenne - pelkka liikevaihto margiinin sijaan, esimerkiksi, tai lyhyet kaupat pitkaaikaisten asiakkuuksien sijaan, joita yritys oikeasti tarvitsee - tuottaa juuri sen kayttäytymisen, jota se palkitsee. Jos tama kayttäytyminen ei tasmaa siihen, mita perustaja oikeasti halusi, rekrytointi saa syyn optimoidessaan kannustinta, joka hanelle annettiin.

Kysy rehellisesti: maariteltiinko rooli kirjallisesti ennen rekrytointia? On rekrytoinnilla aitoa valtaa kauppoihin, joista hanta mitataan? On olemassa prosessia, edes karkeaa, joka edelsi hanta? Sovittiinko onnistumisen mittarit ennen aloitusta? Jos vastaus useimpiin nailla on ei, rakenteellinen selitys tekee suurimman osan tyosta - ja toinen rekrytointi samaan rakenteeseen tuottaa todennakoisesti samanlaisen lopputuloksen.

• —Maarittele rooli kirjallisesti ennen uutta rekrytointia: mita se omistaa, mita se ei omista, ja miten onnistumista mitataan.
• —Paata selkeasti, mihin kauppoihin ja paatoksiin rekrytoinnilla on aito valta.
• —Kirjoita ylos olemassa oleva myyntiprosessisi, edes karkeasti, ennen kuin odotat jonkun muun ajavan sita.
• —Tarkista, ettei hinnoittelu, toimitusaika ja tarjonta toimi hiljaa myyjaa vastaan.
• —Aseta jäsennelty ensimmaiset 90 paivaa sen sijaan, etta oletetaan pätevän henkilon selvittavan sen itse.

Jos tama kierre on toistunut useammin kuin kerran, kaava ei todennakoisesti ratkea kolmannella yrityksella samalla prosessilla. Se on tavallisesti kohta, jossa rooli, prosessi ja rekrytointibriiffi kannattaa katsoa lapi kunnolla ennen uutta rekrytointia, sen sijaan etta toistetaan samaa rakennetta ja toivotaan, etta seuraava henkilo on yksinkertaisesti parempi.

Ellet ole vielakaan varma, mika naista ongelmista sinulla oikeasti on, Sales Help -opas kayo lapi eri lahtopisteet ja sen, mika sopii mihin tilanteeseen.