Kansainvälisen kaupallisen rekrytoinnin opas 2027

Vaisto palkata heijastaa usein toista tarvetta: luottamusta siihen, että markkina on vakavan investoinnin arvoinen. Maajohtajan tai myyntijohtajan palkkaaminen ennen tämän luottamuksen olemassaoloa on kallista ja vaikea perua, ja se asettaa uudelle työntekijälle paineen tuottaa näyttöä, jonka olisi pitänyt olla olemassa jo etukäteen.

Ennen rekrytointia kannattaa kysyä, voisiko sama kaupallinen esityö — varhaiset asiakaskeskustelut, jälleenmyyjäsuhde, lyhyt projektitoimeksianto tai perustajavetoinen myynti rajatun ajan — vahvistaa kysynnän halvemmalla ja perumiskelpoisemmin kuin pysyvä palkkaus. Jos rehellinen vastaus on, että markkina on jo osoittanut aitoa ostohalukkuutta, toistettavan myyntimallin ja realistisen reitin liikevaihtoon, rekrytoinnista tulee järkevä seuraava askel eikä uhkapeli.

• Onko kukaan yrityksessä saanut päätökseen tai lähelle päätöstä kauppoja tällä markkinalla ilman paikallista palkkausta?
• Onko olemassa tuote, hinnoittelu ja arvolupaus, joka on myyntivalmis, vai kaipaako se vielä työtä?
• Vastaisiko jälleenmyyjä, agentti tai lyhyt konsultointitoimeksianto samaan kysymykseen pienemmällä kustannuksella ja riskillä?
• Onko budjetissa varattuna vähintään kaksitoista–kahdeksantoista kuukautta liikkumavaraa varhaisista tuloksista riippumatta?

Jälleenmyyjä tai agentti antaa markkinapääsyn ilman henkilöstöä, palkanlaskentaa, paikallisen yksikön perustamista tai työsuhderiskiä. Heillä on tyypillisesti jo asiakassuhteet, ymmärrys paikallisista ostotavoista, ja he pystyvät tuottamaan liikevaihtoa nopeammin kuin uusi työntekijä, jonka pitäisi rakentaa kaikki tämä tyhjästä. Aidosti todistamattomalle markkinalle, tai yritykselle jolla ei ole resursseja hallita suoraa työsuhdetta ulkomailla, tämä on usein oikea lähtökohta.

Kompromissi koskee hallintaa. Jälleenmyyjä myy tuotettanne muiden rinnalla, asettaa omat prioriteettinsa, eikä useinkaan jaa asiakastietoa tai markkinatietoa samassa syvyydessä kuin suora palkkaus tekisi. Volyymin kasvaessa jälleenmyyjälle luovutettu kate muuttuu merkittäväksi, ja suorien asiakassuhteiden puute muuttuu strategiseksi heikkoudeksi mukavuuden sijaan.

Monet yritykset käyttävät molempia reittejä peräkkäin: jälleenmyyjä todistaa ja pohjustaa markkinan, minkä jälkeen seuraa suora kaupallinen palkkaus, kun volyymi, katteen menetys ja hallintahuolet oikeuttavat vaihdoksen. Tämän siirtymän hyvä hallinta — kaupallisesti ja tarvittaessa sopimusteknisesti — on tärkeämpää kuin kumpi vaihtoehto valitaan ensin.

Kaksi yllä olevista kahdeksasta tilanteesta päättyy suositukseen 'älkää rekrytoiko vielä', ja se on tarkoituksellista. Kalleimmat kansainväliset rekrytointivirheet eivät useinkaan ole väärä hakija. Ne ovat oikea hakija, joka on rekrytoitu markkinalle, reitille tai strategiaan, joka ei ollut vielä valmis heitä varten.

Kansainvälinen kaupallinen rekrytointi epäonnistuu useimmiten paitsi väärän hakijan, myös ennen kaikkea väärin määritellyn roolin vuoksi. Yritys, joka tarvitsee henkilön avaamaan markkinan tyhjästä, palkkaa myyntijohtajan, joka on tottunut pyörittämään vakiintunutta putkea; yritys, joka tarvitsee spesifikaatiovetoista myyntiä, palkkaa yleismies-BDM:n ilman teknistä uskottavuutta. Alla olevat roolimääritelmät ovat toimivia erotteluja, eivät kiinteitä alan standardeja — tittelit vaihtelevat toimialoittain ja maittain — mutta niiden taustalla oleva sisältö on johdonmukainen.

Maajohtaja

Vastaa markkinan koko kaupallisesta ja usein myös operatiivisesta suorituskyvystä: strategiasta, myynnistä, joskus paikallisesta toiminnasta ja vaatimustenmukaisuuden yhteistyöstä. Sopii markkinoille, jotka edellyttävät laajan valtuutuksen omaavaa yleisjohtajaa, ei vain myyjää.

Myyntijohtaja

Johtaa ja rakentaa myyntitoimintoa, asettaa tavoitteet ja prosessin, ja usein johtaa tiimiä. Sopii, kun myyntimalli on jo olemassa ja sitä pitää skaalata, ei silloin kun markkinaa vasta todistetaan.

Liiketoiminnan kehityspäällikkö

Keskittyy uusien asiakkuuksien ja suhteiden avaamiseen olemassa olevan asiakaskannan hoitamisen sijaan. Sopii varhaisen vaiheen markkinan avaamiseen tai uuden segmentin valtaukseen, kun painopiste on putken luomisessa.

Tekninen myyntipäällikkö

Yhdistää tuote- tai insinööriosaamisen myyntivastuuseen, tyypillisesti tarvitaan, kun ostopäätökseen sisältyy teknistä arviointia. Sopii, kun puhtaasti kaupallinen palkkaus ei saisi teknisen ostajan luottamusta.

Spesifikaatiopäällikkö

Toimii ennen varsinaista myyntiä, vaikuttaen arkkitehteihin, insinööreihin, konsultteihin tai määrittelijöihin niin, että tuote tai standardi kirjataan spesifikaatioon ennen tarjouspyyntöä. Sopii rakennus-, teollisuus- ja infrastruktuurialoille, joilla spesifikaatio edeltää hankintaa.

Aluemyyntipäällikkö

Vastaa kaupallisesta suorituskyvystä useilla alueilla tai asiakkuuksissa laajemman alueen sisällä, raportoiden yleensä maajohtajalle tai myyntijohtajalle. Sopii, kun yhden markkinan rakenne pitää skaalata alueelle ilman täyttä maajohtajaa jokaisessa sijainnissa.

Kaupallinen johtaja

Laajempi vastuualue, joka kattaa hinnoittelun, sopimukset, kumppanihallinnan ja joskus myynnin — usein käytetään roolissa, joka sijoittuu myynnin ja yleisjohdon välimaastoon. Sopii, kun kaupallista kuria tarvitaan toimintojen välillä, ei vain myyntitiimin sisällä.

Yritykset pyytävät usein maajohtajaa ensimmäiseksi palkkauksekseen uudella markkinalla, odottaen yhden henkilön rakentavan suhteita, sulkevan kauppoja, hoitavan vaatimustenmukaisuutta ja lopulta johtavan tiimiä. Käytännössä ensimmäinen palkkaus onnistuu parhaiten, kun sille annetaan kapeampi, saavutettavissa oleva sisältö — yleensä liiketoiminnan kehittäminen tai suora myynti — ja laajempi yleisjohdon rooli lisätään myöhemmin, kun tiimi tai toiminto sen olemassaolon oikeuttaa.

Hyödyllinen kuri on määritellä ensimmäinen palkkaus tämän hetken suurimman liikevaihtoesteen mukaan: jos kyse on suhteiden puutteesta, se puoltaa BDM:ää; jos kyse on teknisen uskottavuuden puutteesta ostajien silmissä, teknistä myyntipäällikköä; jos este on vaikuttaminen spesifikaatiovaiheessa, spesifikaatiopäällikköä. Palkkaaminen esteen mukaan, tarpeeksi vaikuttavalta kuulostavan tittelin sijaan, tuottaa selvästi paremman tuloksen ensimmäisenä vuonna.

1. Tunnistakaa se yksi suurin este, joka juuri nyt jarruttaa liikevaihtoa markkinalla.
2. Määrittäkää ensimmäisen palkkauksen rooli kapeasti tämän esteen poistamisen ympärille.
3. Asettakaa realistinen ensimmäisen vuoden tavoite: rakennettu putki, ei taattu liikevaihto, ellei markkina ole jo todistettu.
4. Suunnitelkaa toinen palkkaus vasta, kun ensimmäisen tulokset kertovat, mitä seuraavaksi todella tarvitaan.
5. Vastustakaa yleisjohdon tittelin lisäämistä ennen kuin on olemassa tiimi tai toiminto, joka sen oikeuttaa.

Yritykset, joilla on ongelmia kansainvälisen palkkauksen kanssa, eivät yleensä ole tehneet huonoa rekrytointipäätöstä eristyksissä. Ne ovat aloittaneet askeleesta viisi. Alla oleva järjestys on se, jossa kysymykset tulevat vastattaviksi — se on toimiva kehikko, ei sääntö, ja monessa tilanteessa sen tiivistäminen tai järjestyksen muuttaminen on perusteltua. Se, mikä harvoin toimii, on ensimmäisten neljän askeleen ohittaminen ja odotus, että askeleessa viisi palkattu henkilö täydentää ne jälkikäteen samalla kun kantaa liikevaihtotavoitetta.

1. Validoikaa mahdollisuus. Onko olemassa näyttöä aidosta kysynnästä — tiedusteluja, spesifikaatiokiinnostusta, kilpailijoiden toimintaa, jälleenmyyjien yhteydenottoja — vai vain oletus, että markkina muistuttaa jotain jo palvelemaanne?
2. Päättäkää reitti markkinalle. Suora, jälleenmyyjä, agentti, spesifikaatiovetoinen tai hybridi. Tämä päätös muuttaa roolin täysin: jälleenmyyjävetoinen markkina tarvitsee kumppanihallintaa osaavan henkilön; suora markkina tarvitsee myyjän.
3. Määrittäkää, minkä paikallisen kyvykkyyden reitti todella vaatii. Jotkut markkinat tarvitsevat läsnäoloa, kieltä ja kasvokkaista uskottavuutta. Toisia voidaan hoitaa kelvollisesti Isosta-Britanniasta käsin vuosi tai kauemminkin kurinalaisella matkustamisella.
4. Määritelkää rooli kaupallisen esteen mukaan. Kirjatkaa ylös, mitä tämän henkilön on saavutettava kahdentoista kuukauden kohdalla. Jos vastaus on 'avata nimettyjä asiakkuuksia', kyse on BDM:stä, ei maajohtajasta.
5. Rekrytoikaa. Vasta nyt roolikuvaus on tarpeeksi tarkka houkuttelemaan ja arvioimaan oikeita hakijoita, ja selittämään mahdollisuuden uskottavasti henkilölle, jota pyydetään ottamaan riski tuntemattomasta yrityksestä.
6. Perehdyttäkää kunnolla. Tuote, hinnoitteluvapaus, tekninen tuki, eskalaatioreitti ja nimetty sisäinen henkilö, joka vastaa kysymyksiin samana päivänä.
7. Rakentakaa putki yhdessä hänen kanssaan, ei hänen ympärilleen. Ensimmäiset kuusi kuukautta tulisi työstää yhdessä: johdon osallistuminen varhaisiin tapaamisiin antaa palkatulle uskottavuutta ja antaa yritykselle suodattamattoman näkymän markkinaan.
8. Mitatkaa kaupallista etenemistä, ette aktiviteettia. Pidettyjen tapaamisten määrä ei ole tulos. Edenneet nimetyt asiakkuudet, varmistetut spesifikaatiot, jälleenmyyjän myynti eteenpäin ja tarjottu arvo ovat.
9. Laajentakaa tiimiä vasta, kun olemassa oleva henkilö on todistetusti kapasiteettirajoitteinen eikä arvolupaus-, hinnoittelu- tai tuotesopivuusrajoitteinen. Toisen palkkauksen lisääminen arvolupausongelman korjaamiseksi kaksinkertaistaa ongelman kustannuksen.

Paikallinen palkkaus tuo mukanaan kielen, kulttuurisen sujuvuuden, olemassa olevat suhteet ja uskottavuuden paikallisten ostajien silmissä tavalla, jota ulkopuolinen ei voi helposti toistaa. He tarvitsevat tyypillisesti enemmän investointia tuote- ja yritystuntemukseen sekä enemmän jäsenneltyä johtamista kotimaisesta yrityksestä, koska he eivät ole jo perillä siitä, miten yritys toimii.

Ekspatriaatti tai kotimaasta siirretty työntekijä, jolle annetaan alueellinen vastuu, tuo syvän tuote- ja yritystuntemuksen ensimmäisestä päivästä lähtien, ja häntä voi olla helpompi johtaa, koska raportointisuhteet ja työtavat ovat jo tuttuja. Riskinä ovat heikommat paikalliset suhteet, mahdollinen kulttuurinen tai kielellinen kitka ostajien kanssa, ja usein lyhyempi työsuhde, jos siirto ei ollut aidosti toivottu.

• Suosikaa paikallista palkkausta, kun ostopäätökset ovat vahvasti suhde- tai kielisidonnaisia, tai kun paikallinen markkinatuntemus on vaikeampi rakentaa.
• Suosikaa ekspatriaattia tai siirrettyä työntekijää, kun syvä tuote- tai tekninen osaaminen on niukkaa ja vaikea siirtää nopeasti, ja paikalliset suhteet voidaan rakentaa ajan kanssa.
• Harkitkaa hybridiä: paikallisesti palkattu kaupallinen vetäjä, jota tukee tiiviisti kotimarkkinan tekninen tai tuoteresurssi alkuvaiheessa.

Hyppäys yhdestä palkkauksesta tiimiin on kohta, jossa monet kansainväliset toiminnot joko vahvistavat saavutuksensa tai menettävät otteensa niistä. Tiimi tulisi rakentaa tukemaan kaupallista mallia, joka on jo osoittanut toimivuuden merkkejä — määritelty asiakassegmentti, toistettava myyntiprosessi, hinnoittelutapa joka pitää — eikä koota odottamaan kasvua, jota ei ole vielä osoitettu.

Ajoitus on tärkeää tässäkin. Aluemyyntipäällikön tai toisen BDM:n lisääminen ennen kuin ensimmäisen palkkauksen lähestymistapa on osoittautunut toistettavaksi vain moninkertaistaa todistamattoman menetelmän. On yleensä parempi lisätä rooleja, jotka poistavat tietyn, nyt näkyvän esteen: myynnin tukea, kun putki kasvaa yhden henkilön kapasiteetin yli, tekninen myyntipäällikkö, kun tekniset vastaväitteet näkyvästi maksavat kauppoja, tai kaupallinen johtaja, kun sopimus- ja hinnoittelumonimutkaisuus alkaa hidastaa myyntisykliä.

• Vahvistakaa kaupallisen mallin toimivuus ennen tiimin skaalaamista sen ympärille.
• Lisätkää jokainen rooli ratkaisemaan tietty, havaittu este, ei yleistä tuntumaa siitä, että tiimin pitäisi olla suurempi.
• Päättäkää johtamisrakenne varhain: raportoiko tiimi maajohtajalle, aluevetäjälle vai suoraan kotimarkkinalle?
• Rakentakaa paikallista johtamiskyvykkyyttä tarkoituksellisesti — tiimi ilman uskottavaa paikallista esihenkilöä ajautuu jättämään kaikki päätökset pääkonttorille, mikä hidastaa kaikkea.

Markkinoillepääsy sisältää päätöksiä arvolupauksesta, hinnoittelusta, reitistä markkinalle, sääntelyvaatimuksista ja kanavarakenteesta hyvissä ajoin ennen kuin rekrytointi tulee ajankohtaiseksi. Palkattu, joka rekrytoidaan markkinoillepääsysuunnitelmaan, joka ei ole vastannut näihin kysymyksiin, perii tehtävän vastata niihin kaupallisen paineen alla, mikä on huono lähtökohta kenelle tahansa.

Kun yrityksellä on jo harkittu markkinoillepääsysuunnitelma, rekrytoinnin ajoituksen tulisi seurata suunnitelman omia virstanpylväitä — esimerkiksi kun kohdesegmentti ja arvolupaus on validoitu, tai kun alustavat kysyntäsignaalit oikeuttavat omistetun peiton. Jos tällaista suunnitelmaa ei vielä ole, tämä pohjatyö tulisi yleensä tehdä ensin.

Isosta-Britanniasta ulkomaille laajentuvat yritykset aliarvioivat usein, kuinka paljon paikallista infrastruktuuria yhden kaupallisen palkkauksen taustalla on: vaatimustenmukainen sopimus paikallisella kielellä ja lainkäytössä, tapa hoitaa palkanlaskenta ja etuudet, ja usein paikallinen yksikkö tai vuokratyönantajajärjestely henkilön laillista palkkaamista varten. Mikään näistä ei ole valinnaista, eikä minkään pitäisi olettaa toimivan samoin kuin Isossa-Britanniassa.

Lakisääteisen mekaniikan lisäksi isobritannialaiset yritykset arvioivat usein väärin, kuinka eri tavalla itse kaupallinen rooli täytyy määritellä paikallisesti: myyntisyklit, päätöksentekorakenteet, hankintakäytännöt ja suhteiden painoarvo hintaan nähden voivat vaihdella merkittävästi markkinoittain, eikä isobritannialaiseen myyntirooliin kirjoitettu toimenkuva yleensä siirry sellaisenaan.

• Selvittäkää paikallisen laki- ja palkanlaskenta-asiantuntemuksen kanssa, miten palkattava henkilö todella työllistetään — paikallinen yksikkö, vuokratyönantaja vai muu rakenne.
• Antakaa kaupallisen roolin ja sisällön tarkistaa joku, jolla on aitoa tuntemusta kyseisestä markkinasta, ei vain isobritannialaisesta toimenkuvasta käännetty versio.
• Suunnitelkaa johtamis- ja raportointisuhteet niin, ettei uusi työntekijä jää eristyksiin kotimaisesta yrityksestä aikavyöhykkeiden ja harvan yhteydenpidon vuoksi.
• Vahvistakaa maahanmuutto- ja työhön oikeuttamisvaatimukset varhain, jos palkattava ei ole paikallinen kansalainen.

Britanniaan tulevat ulkomaiset yritykset olettavat usein, että koska englanti on työkieli, kotimarkkinalla toimiva kaupallinen lähestymistapa siirtyy vähällä muutoksella. Britannialainen ostokulttuuri on tyypillisesti suhdevetoinen mutta aikapaineinen, hintaherkkä tavoilla jotka vaihtelevat jyrkästi toimialoittain, ja usein epäileväinen tuntematonta ulkomaista brändiä kohtaan, kunnes uskottavuus rakennetaan referenssien, näytön tai tunnistettavan paikallisen läsnäolon kautta.

Ensimmäistä britannialaista palkkausta pyydetään usein tekemään kaksi työtä yhtä aikaa: myymään, ja rakentamaan uskottavuutta, joka tekee myymisen mahdolliseksi. Se on vaativa yhdistelmä, ja se puoltaa henkilön valitsemista, jolla on jo asema kyseisellä britannialaisella toimialalla, ennemmin kuin abstraktisti vaikuttavinta hakijaa.

• Odottakaa joutuvanne investoimaan aikaa paikallisen uskottavuuden rakentamiseen ennen kuin volyymimyynti seuraa — tämä on harvoin välitöntä, vaikka tuote olisi vahva.
• Tarkistakaa britannialaiset työsuhde-, vero- ja työhön oikeuttamisvaatimukset pätevältä britannialaiselta asiantuntijalta; Britannian työoikeudella on oma erillinen kehyksensä ja suojansa.
• Olkaa realistisia britannialaisten yleisten vapaapäivien, irtisanomisaikojen ja työajan normien suhteen suunnitellessanne perehdytystä ja varhaisia virstanpylväitä.
• Antakaa ensimmäiselle britannialaiselle työntekijälle todellinen päätöksentekovalta — britannialaiset ostajat eivät usein halua edetä suhteessa, jossa jokainen päätös näkyvästi lykätään ulkomaille.

Kaupallinen työntekijä, joka työskentelee etäällä muusta yrityksestä, usein eri aikavyöhykkeillä ja joskus ilman lähellä olevia kollegoita, tarvitsee jäsennellymmän perehdytyksen kuin kotimainen palkkaus tarvitsisi, ei vähemmän jäsennellyn. Tuotetuntemus, yrityskonteksti, päätöksentekovalta ja eskalaatioreitit tulisi kaikki tehdä selväksi varhain, koska ympärillä ei ole toimistokulttuuria, josta ne omaksuisi.

Säännöllinen, ennustettava yhteydenpito on tärkeämpää kuin tiivis yhteydenpito. Uusi kansainvälinen työntekijä, joka kuulee pääkonttorista vain kun jokin on mennyt pieleen, alkaa ymmärrettävästi tehdä päätöksiä välttääkseen yhteydenoton parhaan lopputuloksen tavoittelun sijaan. Aikataulutetut check-init, selkeät raportointiodotukset ja varhainen vierailu molempiin suuntiin — mikäli käytännöllistä — rakentavat luottamusta, jota etäjohtaminen muutoin kamppailee saavuttamaan.

• Määrittäkää päätöksentekovalta selkeästi: mistä palkattava voi päättää yksin ja mikä vaatii hyväksynnän.
• Vakiinnuttakaa säännöllinen, ennustettava viestintärytmi satunnaisen yhteydenpidon sijaan.
• Investoikaa varhaiseen kasvokkaiseen aikaan, mikäli mahdollista, sekä luottamuksen rakentamiseksi että antaaksenne palkatulle näkymän siihen, miten kotimainen yritys todella toimii.
• Määritelkää, miltä menestys näyttää kolmen, kuuden ja kahdentoista kuukauden kohdalla, mukautettuna kyseisen markkinan todellisuuteen.

• Senior-tason yleismiehen rekrytointi ennen kuin markkina on osoittanut mitään näyttöä kysynnästä.
• Myyntijohtajan palkkaaminen, kun todellinen tarve oli henkilö, joka rakentaisi putken tyhjästä.
• Oletus, että kotimarkkinan toimenkuva siirtyy toiseen maahan ilman paikallista tarkistusta.
• Aliarvioidaan, kuinka kauan uuden työntekijän kestää rakentaa aito paikallinen uskottavuus, ja arvioidaan häntä epärealististen varhaisten tavoitteiden perusteella.
• Etäpalkatun johtamisen ja tiedottamisen laiminlyönti, minkä jälkeen ihmetellään, kun tulokset pettävät.
• Jälleenmyyjäsuhteen ja suoran palkkauksen käsittely toisensa poissulkevina vaihtoehtoina peräkkäisyyden sijaan.
• Eteneminen työsuhde-, palkanlaskenta-, vero- tai maahanmuuttokysymyksissä ilman pätevää paikallista neuvontaa.
• Tiimin skaalaaminen ennen kuin taustalla oleva kaupallinen malli on todella todistanut itsensä.

• Minkä tarkan kaupallisen esteen tämän palkkauksen on tarkoitus poistaa?
• Onko jo olemassa riittävästi näyttöä kysynnästä oikeuttamaan pysyvän palkkauksen, vai vastaisiko jälleenmyyjä, agentti tai lyhyempi toimeksianto kysymykseen ensin?
• Mikä rooli, tarkasti ottaen, vastaa tätä estettä — ei mikä titteli kuulostaa riittävän seniorilta?
• Pitäisikö tämän olla paikallinen palkkaus, ekspatriaatti vai hybridijärjestely, ottaen huomioon kuinka suhderiippuvainen paikallinen ostoprosessi on?
• Kuka johtaa tätä henkilöä päivittäin, ja miten se toimii aikavyöhykkeiden ja etäisyyden yli?
• Onko paikallista laki-, palkanlaskenta-, vero- ja maahanmuuttoneuvontaa otettu siitä, miten palkattava todella työllistetään?
• Miltä realistinen ensimmäinen vuosi näyttää, ottaen huomioon markkinan todellinen vaihe?
• Mitä tapahtuu, jos tämä palkkaus ei toimi — onko olemassa varasuunnitelma, joka ei ole täysin riippuvainen hänestä?

Evans Sales Consultancyn kansainvälinen rekrytointityö on olemassa auttaakseen asiakkaita tekemään tämän oppaan kuvaamat päätökset: onko rekrytointi ylipäätään oikea vastaus, mikä rooli todella vastaa kaupallista estettä, miten ensimmäinen palkkaus ja sitä seuraavat palkkaukset ajoitetaan, ja miten johtaminen rakennetaan niin, että etäältä tai ulkomailta palkattu todella onnistuu. Tämä kulkee käsi kädessä Evans Sales Consultancyn laajemman markkinoillepääsy- ja myynninkasvutyön kanssa, eikä ole erillinen, itsenäinen rekrytointipalvelu.

Jos yritys tietää jo tarkalleen, mitä roolia se tarvitsee ja haluaa vain toteutuksen, se on kapeampi keskustelu. Jos vaikeampi kysymys on, kannattaako, milloin ja miten rekrytoida ylipäätään, siihen tämä opas ja Evans Sales Consultancyn kansainvälinen rekrytointityö ovat suunnattuja.

Tämä opas ei tarkoituksella neuvo työoikeudessa, sopimusehdoissa, palkanlaskentarakenteissa, verotuksellisessa kotipaikassa tai maahanmuutto- ja työlupavaatimuksissa, koska nämä vaihtelevat maittain, muuttuvat ajan myötä, ja niillä on todellisia laillisia ja taloudellisia seurauksia, jos ne hoidetaan väärin. Evans Sales Consultancy ei tarjoa näitä palveluja eikä yritä tehdä niin.

• Työsopimukset ja paikallinen työlainsäädäntö — ennen minkään tarjouksen antamista.
• Palkanlaskenta, etuudet ja sosiaaliturvavelvoitteet — ennen aloituspäivän asettamista.
• Verotuksellinen kotipaikka ja yrityksen verovastuu, jonka työntekijä uudessa maassa aiheuttaa — ennen rekrytoinnin aloittamista tosissaan.
• Työluvat, viisumit ja työhön oikeuttamisvaatimukset — heti kun ekspatriaatti- tai muu kuin paikallinen palkkaus on harkinnassa.
• Paikallisen yksikön tai vuokratyönantajarakenteen suunnittelu — ennen minkään työsuhteen syntymistä.