Miksi myyjani ei tuo tarpeeksi kauppaa?

Myyja voi konvertoida vain sen, mika saapuu hanelle. Jos yritys synnyttaa suurimman osan tarjouspyynnoistaan omistajan henkilokohtaisen verkoston, suositusten tai pitkaaikaisten suhteiden kautta, uusi rekrytointi ilman tata verkostoa aloittaa lahes tyhjasta - eika mikaan taitomaara korvaa sita nopeasti.

Kysy suoraan: kuinka monta aidosti uutta, kelpuutettua mahdollisuutta tama henkilo on saanut kasiinsa tai synnyttanyt itse viime kvartaalilla? Jos rehellinen vastaus on hyvin vahan, keskustelu suorituksesta pitaa kayda vasta sen jalkeen, kun liidivirta on korjattu.

Tavoitteet omistajajohdetuissa yrityksissa asetetaan usein ylhaalta alas siita, mita yritys tarvitsee taloudellisesti, eikä rakenneta alhaalta ylos siita, mika on saavutettavissa keskimaaraisen kauppakoon, voittoprosentin ja syklin perusteella. Jos tavoitteen saavuttaminen vaatii paperilla enemman kelpuutettuja keskusteluja kuin markkina tai liidivirta pystyy tukemaan, itse tavoite on ongelma, ja se lyisi lahes ketä tahansa roolissa.

Tee laskutoimitus rehellisesti: jos keskimaarainen tilaus on tietyn arvoinen ja voittoprosentti aidosti kelpuutetuissa mahdollisuuksissa on karkeasti yksi neljasta, kuinka monta kelpuutettua keskustelua tavoite oikeasti vaatii kuukaudessa? Vertaa sita siihen, mita on realistisesti saatavilla. Jos ne eivat tasmaa, se on vastauksesi.

Monet omistajajohdetut yritykset eivat ole koskaan muodollisesti maaritelleet, milta myyntiprosessi nayttaa 'ole avulias ja seuraa perassa' -ohjeen lisaksi. Perustaja on tehnyt kauppoja vuosia vaistolla, suhteilla ja syvalla tuotetuntemuksella - kumpaakaan ei ole helppo antaa uudelle henkilolle muuttamatta sita opetettavaksi: mita kelpuutuskysymyksia kysytaan, mita hyva tarjous sisaltaa, milloin ja miten seurataan, mita vastavaitteita tavallisesti tulee ja miten niita tavallisesti kasitellaan.

Ilman tata uusi myyja keksii myyntiprosessin uudelleen tyhjasta samalla, kun han myos opettelee tuotteen, markkinan ja asiakkaat. Kirjoittamattoman standardin mukaan arvioiminen ei ole reilu testi kyvyille.

Monessa pienessa yrityksessa, kun joku on palkattu myyntirooliin, hanet jatetaan suurelta osin selviytymaan itsekseen. Ei saannollisia pipelinen katsauksia, ei kuunneltuja puheluita, ei jäsenneltyä palautetta menetetyista kaupoista - vain kuukausiluku, joka joko saavutettiin tai ei. Ilman tata rytmia, pienet tavat, jotka hiljaa heikentavat suoritusta, eivät koskaan tule korjatuksi, koska kukaan ei ole tarpeeksi lahella tyota huomatakseen niita.

Jos liidit ovat kohtuulliset, tavoite realistinen, prosessi olemassa ja selitetty, ja saannollista valmennusta ja pipelinen katsauksia on ollut - ja tulokset ovat silti johdonmukaisesti jäljessä siita, mita vastaava kollega saavuttaa samoissa oloissa - silloin vastaus todennakoisesti on yksilossa. Se voi tarkoittaa taitovajetta, joka on koulutettavissa, epasuhtaa henkilon vahvuuksien ja roolin vaatiman myyntityylin valilla, tai aitoa ponnistelun puutetta.

Tama ero on tarkea sen kannalta, mita seuraavaksi tapahtuu. Taitovaje on valmennettavissa. Epasuhta henkilon luonnollisten vahvuuksien - sanotaan vahvan suhteenrakentajan, joka on sijoitettu rooliin, joka on kaytannossa kylma prospektointi - valilla korjataan usein paremmin siirtamalla henkilo kuin lisaamalla koulutusta. Aito ponnistelun puute on johtamiskeskustelu, kaytava suoraan ja viivyttelemattä.

• —Laske aidosti kelpuutetut mahdollisuudet, jotka on annettu tai synnytetty tama henkilo viimeisen kvartaalin aikana.
• —Laske tavoite uudelleen todellisesta keskimaaraisesta tilausarvosta ja realistisesta voittoprosentista, ja vertaa sita alunperin asetettuun.
• —Kirjoita ylos myyntiprosessi sellaisena kuin se nyt on olemassa - jos siina kestaa yli viisi minuuttia, koska sita ei ole koskaan dokumentoitu, se on itsessaan loydos.
• —Tarkista viime kuukauden pipelinen katsaukset ja valmennustapaamiset. Jos niita ei ollut, valmennusta ei ole viela suljettu pois syyna.
• —Vasta kun ensimmaiset nelja ovat aidosti kunnossa, arvioi yksiloa suhteessa samoissa oloissa tyoskentelevaan kollegaan.

Jos kyse on liideista, korjaus on kelpuutetun aktiviteetin lisaaminen - markkinoinnin, kohdennetun ulossoiton tai hiljaisten asiakkaiden uudelleenaktivoinnin kautta - ei henkilon vaihtaminen, joka niita vastaanottaa. Jos kyse on tavoitteesta, rakenna se uudelleen todellisista luvuista ja aseta odotukset rehellisesti uudelleen, myös kaikkien kanssa, jotka asettivat sen. Jos kyse on prosessista, kayta aikaa siihen, miten myynti oikeasti toimii yrityksessasi, ja kouluta sitten johdonmukaisesti siihen standardiin. Jos kyse on johtamisesta, rakenna yksinkertainen viikoittainen pipelinen katsaus- ja valmennusrytmi, ennen kuin paatetat mitaan henkilosta.

Vasta kun nama nelja on aidosti kasitelty ja suoritus jaa silti jalkeen, on reilua, seka yritykselle etta yksilolle, todeta, ettei rooli sopinut hanelle.

Jos epailet, etta rehellinen vastaus koskettaa useita naista syista yhtaikaa - epärealistinen tavoite, rakennettu koskaan dokumentoimattoman prosessin paalle, johdettuna ilman saannollista katsausta - tama yhdistelma on tavallinen omistajajohdetuissa yrityksissa, jotka ovat kasvaneet pisteen ohi, jossa vaisto yksinaan riittaa myyntitoiminnon pyorittamiseen. Se on tavallisesti merkki siita, etta yritys tarvitsee myyntitoiminnon rakennettuna kunnolla eikä yksilon vaihtamista, mika on juuri se kohta, missa jasennelty myynnin kasvun ja kaupallisen kehityksen tuki kannattaa selvittaa ennen seuraavaa rekrytointia.