Zatrudnić kolejnego handlowca, czy najpierw naprawić proces sprzedaży?

Rzadko wygląda to dramatycznie. Wygląda to tak: oferty wychodzą bez zaplanowanego przypomnienia, zapytania są obsługiwane w kolejności napływania, a nie według potencjalnej wartości, a lejek sprzedaży to w praktyce lista wszystkich rozmów, jakie kiedykolwiek się odbyły. Żadnego z tych problemów nie rozwiąże więcej osób — potrzeba kogoś, kto zdecyduje, jak firma sprzedaje, i będzie to konsekwentnie realizował przez kilka tygodni.

Jeśli zatrudnisz kogoś do takiego środowiska, nowa osoba nie dziedziczy procesu — dziedziczy ten sam brak procesu, tylko bez Twojej znajomości produktu i Twoich relacji.

Problem z brakiem rąk do pracy wygląda tak: proces wyraźnie działa, gdy jest prowadzony — oferty są pilnowane, zakwalifikowane zapytania zamieniają się w zamówienia w tempie, które chciałbyś powtarzać — ale po prostu brakuje godzin w tygodniu, by prowadzić go przy każdym napływającym zapytaniu. Właściciel albo jedyna osoba sprzedająca jest rozciągnięta na wszystkie strony, a szanse są tracone nie z powodu złej obsługi, tylko z powodu wolumenu.

To jest problem kadrowy. Kompetentna osoba, mając gotowy playbook, powinna być w stanie powtórzyć to, co już działa.

Zapisz uczciwie, co dzieje się z zapytaniem od momentu, gdy wpłynie, do momentu, gdy stanie się zamówieniem albo zostanie utracone. Nie to, co powinno się dziać — to, co faktycznie się dzieje. Jeśli nie potrafisz opisać spójnej sekwencji, masz problem z procesem, niezależnie od wolumenu. Jeśli potrafisz opisać ją jasno i sprawdza się przy zapytaniach, które sam obsłużyłeś dobrze, ograniczeniem są niemal na pewno godziny w dobie.

• —Prześledź ostatnie 20 zapytań i zobacz, co się z nimi działo — czas reakcji, liczbę przypomnień, wynik.
• —Sprawdź, czy ta sama osoba wycenia, kwalifikuje, przypomina i zamyka, czy to faktycznie podzielone.
• —Zobacz, czy utracone szanse mają zapisany powód, czy po prostu znikają.
• —Sprawdź, czy właściciel wciąż jest niezbędny w każdej większej transakcji.

Najczęstszym skutkiem jest nowy handlowiec, który wygląda na zajętego, generuje aktywność i mimo to nie realizuje celu — po czym firma dochodzi do wniosku, że zatrudnienie było błędem, zamiast że proces, do którego trafiła ta osoba, nigdy nikomu by nie pozwolił osiągnąć wyniku. Ten wniosek sprawia, że kolejne zatrudnienie jest jeszcze bardziej nerwowe i jeszcze bardziej ocenianie na podstawie niewłaściwych rzeczy.

Czy mógłbyś dać kompetentnemu obcemu jednostronicowy opis, jak zapytanie zamienia się w zamówienie w Twojej firmie? Jeśli uczciwa odpowiedź brzmi nie, ta strona jest warta napisania, zanim pojawi się jakiekolwiek ogłoszenie o pracę.

Prowadź proces sam, świadomie, przez miesiąc — nie dlatego, że masz to robić długoterminowo, ale dlatego, że nie można zatrudniać do procesu, którego się nie przetestowało. Śledź liczby: zapytania, oferty, wykonane przypomnienia, zamówienia. To daje zarówno działający proces do przekazania, jak i realistyczne wyobrażenie o tym, ile jedna osoba jest w stanie unieść — a właśnie na tym powinien opierać się opis stanowiska i cel.

Czasem uczciwa odpowiedź brzmi: jedno i drugie — proces wymaga dopracowania i faktycznie brakuje czasu w tygodniu, by prowadzić go nawet dobrze. W takim przypadku wciąż warto najpierw zdefiniować proces, choćby w zarysie, żeby zatrudnienie odbywało się do roli o znanym kształcie, a nie do niejasnej nadziei, że dobra osoba sama to rozgryzie. Pośpieszne zatrudnienie do niezdefiniowanej roli to jedna z częstszych przyczyn, dla których pierwsi handlowcy zawodzą.

Jeśli wciąż nie masz pewności, z którym z tych problemów masz do czynienia, centrum Pomoc sprzedażowa dla właścicieli firm pokazuje różne punkty startowe i który z nich zwykle pasuje do jakiej sytuacji.