Dlaczego handlowcy zawodzą w firmach prowadzonych przez właściciela?

Wiele firm prowadzonych przez założyciela zatrudnia „handlowca”, nie decydując, czy chodzi o osobę pozyskującą nowy biznes, obsługującą zapytania przychodzące, zarządzającą istniejącymi klientami, czy o mieszankę wszystkich trzech. Ogłoszenie o pracę mówi o wszystkim naraz. Wybrany kandydat jest potem oceniany, po cichu i niekonsekwentnie, wobec dowolnej wersji, jaka akurat siedzi w głowie założyciela — a ta zmienia się w zależności od tego, co go frustruje danego tygodnia.

Roli bez ustalonego kształtu nie da się rekrutować rzetelnie, zarządzać nią uczciwie ani mierzyć jej sprawiedliwie. Ta jedna luka tłumaczy dużą część porażek, które potem są przypisywane danej osobie.

W wielu firmach prowadzonych przez założyciela to on osobiście zbudował każdą relację z klientem i jest, co zrozumiałe, osobą, której klienci ufają. Ale jeśli każda większa transakcja i tak wraca do niego na finałową rozmowę, handlowiec jest funkcjonalnie asystentem, a nie sprzedawcą — i będzie oceniany za liczby, na które nigdy nie dostał realnego wpływu.

Nie da się rozliczać kogoś z liczby i jednocześnie podejmować za niego każdą decyzję, która tę liczbę kształtuje.

Założyciel, który sprzedaje instynktownie od lat, często nie potrafi opisać, co właściwie robi — jak kwalifikuje zapytanie, kiedy przypomina się klientowi, jak radzi sobie z zastrzeżeniami, co powoduje, że rezygnuje z transakcji. Bez spisania tego wprost, nowa osoba musi od zera odtwarzać lata intuicji, zwykle mając jednocześnie oczekiwanie osiągnięcia wyniku od pierwszego miesiąca.

Jeśli nikt nie ustalił na piśmie, jak wygląda dobry wynik w trzecim miesiącu w porównaniu z dziewiątym, ocena staje się wsteczna i często niesprawiedliwa — handlowca uznaje się za zawodzącego na podstawie odczucia, a nie ustalonej miary. Ta niejasność jest szkodliwa dla obu stron: założyciel czuje się po cichu zawiedziony, a handlowiec nie ma jasnego poczucia, czy spełnia oczekiwania w ogóle.

Czasem to naprawdę nie handlowiec jest problemem — ceny są niekonkurencyjne, terminy realizacji się wydłużyły, albo rynek się zmienił, a nikt nie zaktualizował oferty. Nowy handlowiec szybko to ujawnia, bo brakuje mu kapitału relacji, który wcześniej to maskował, a firma czasem wnioskuje, że handlowiec jest słaby, zamiast że oferta wymaga uwagi.

Część handlowców jest rekrutowana w przekonaniu, że firma generuje silne zainteresowanie przychodzące, a po dołączeniu odkrywają, że pokazany lejek był aspiracyjny albo że napływ leadów zależy od działań marketingowych, które faktycznie się nie dzieją. Handlowiec typu łowca wrzucony do firmy bez realnego ruchu przychodzącego spędzi pierwsze miesiące na budowaniu popytu od zera — to zupełnie inna praca niż ta, do której go rekrutowano.

Pierwszy handlowiec w firmie prowadzonej przez założyciela rzadko dołącza do firmy ze strukturalnym wdrożeniem, CRM-em, który ktoś faktycznie prowadzi, czy spisanymi zasadami cenowymi. Założyciele, którzy nigdy wcześniej nie zarządzali handlowcem, często zakładają, że zdolna osoba sama to rozgryzie — ale odkrycie nieformalnego, niespisanego sposobu działania firmy zajmuje miesiące, a każdy z tych miesięcy z zewnątrz wygląda jak brak wyników.

Struktura prowizji zbudowana wokół niewłaściwej rzeczy — czystego obrotu zamiast marży, albo krótkich transakcji zamiast długoterminowych klientów, których firma naprawdę potrzebuje — wywoła dokładnie takie zachowanie, jakie nagradza. Jeśli to zachowanie nie pasuje do tego, czego założyciel naprawdę chciał, handlowca obwinia się za optymalizowanie pod bodziec, który sam otrzymał.

Zapytaj uczciwie: czy rola była zdefiniowana na piśmie przed rekrutacją? Czy handlowiec ma realną władzę nad transakcjami, z których jest rozliczany? Czy istnieje proces, choćby prowizoryczny, sprzed jego przyjścia? Czy miary sukcesu były ustalone przed startem? Jeśli odpowiedź na większość z tych pytań brzmi nie, wyjaśnienie strukturalne odpowiada za większość problemu — a kolejne zatrudnienie do tej samej struktury prawdopodobnie da podobny wynik.

• —Zdefiniuj rolę na piśmie przed kolejną rekrutacją: co obejmuje, czego nie obejmuje i jak mierzony jest sukces.
• —Zdecyduj wprost, nad którymi transakcjami i decyzjami handlowiec ma realną władzę.
• —Spisz istniejący proces sprzedaży, choćby z grubsza, zanim oczekujesz, że ktoś inny go poprowadzi.
• —Sprawdź, czy ceny, terminy i oferta nie działają po cichu przeciw temu, kto sprzedaje.
• —Ustal strukturalny pierwszy 90-dniowy plan, zamiast zakładać, że zdolna osoba sama go wymyśli.

Jeśli przeszedłeś przez ten cykl więcej niż raz, wzór raczej nie rozwiąże się sam przy trzeciej próbie tego samego procesu. To zwykle moment, by rzetelnie przyjrzeć się roli, procesowi i briefowi rekrutacyjnemu przed kolejnym zatrudnieniem, zamiast powtarzać tę samą strukturę w nadziei, że następna osoba po prostu będzie lepsza.

Jeśli wciąż nie masz pewności, z którym z tych problemów masz do czynienia, centrum Pomoc sprzedażowa dla właścicieli firm pokazuje różne punkty startowe i który z nich zwykle pasuje do jakiej sytuacji.