Budżet sprzedaży
Ile firma zarządzana przez właściciela powinna budżetować na sprzedaż rocznie?
Nie ma uniwersalnego procentu na budżet sprzedaży — oto jak wyliczyć własną liczbę na podstawie potrzebnego wzrostu, wsparte poglądową arytmetyką.
W skrócie
Nie istnieje wiarygodny uniwersalny procent obrotu, jaki należy budżetować na sprzedaż — traktuj z ostrożnością każdą liczbę podaną bez odniesienia do Twoich własnych danych. Zamiast tego wyjdź od dodatkowego przychodu, jakiego chcesz, Twojej typowej wartości zamówienia i realistycznego wskaźnika wygranych, żeby oszacować, ile aktywności sprzedażowej to wymaga, a następnie wyceń ludzi, narzędzia i czas potrzebne do wygenerowania tej aktywności. Wynik to liczba specyficzna dla Twojej firmy, nie punkt odniesienia pożyczony od kogoś innego.
- Nie ma standardowego procentu obrotu na sprzedaż
- Wyjdź od potrzebnego przychodu, nie od procentu
- Użyj własnych, historycznych liczb, nie zakładanych
- Nie zapominaj o koszcie okresu wdrożenia nowej osoby
Właściciele często zadają to pytanie w nadziei na punkt odniesienia — procent obrotu, jaki inne firmy w ich branży rzekomo wydają na sprzedaż. Bądź ostrożny wobec każdego, kto poda Ci pewną liczbę, nie znając nic o Twojej firmie; nie ma wiarygodnej, uogólnialnej liczby, bo koszt sprzedaży zależy od długości cyklu sprzedażowego, wielkości transakcji i tego, jak daleko firma jest obecnie od przychodu, którego chce, a żadne z tych nie jest standardowe w danej branży.
Naprawdę użyteczny jest sposób wyliczenia tej liczby dla własnej firmy, na własnych danych. Właśnie to przedstawia ten artykuł, z arytmetyką celowo poglądową, a nie prezentowaną jako dane branżowe.
Dlaczego nie ma standardowego procentu?
Firma sprzedająca instalacje na zamówienie za 500 000 funtów z dziewięciomiesięcznym cyklem sprzedażowym ma zupełnie inną strukturę kosztów niż firma sprzedająca subskrypcje po 2 000 funtów z dwutygodniowym cyklem, nawet przy identycznym obrocie. Cytowane punkty odniesienia branżowe — „przeznacz 8% przychodu na sprzedaż” — uśredniają firmy o skrajnie różnych mechanizmach sprzedaży, co czyni tę średnią niemal bezużyteczną dla pojedynczej firmy.
Z czego faktycznie powinien być zbudowany budżet?
Zamiast zaczynać od procentu, zacznij od wyniku, jakiego chcesz, i cofnij się przez mechanikę tego, jak faktycznie wygrywasz biznes. Elementy składowe to: dodatkowy przychód, do którego dążysz, Twoja przeciętna wartość zamówienia, realistyczny wskaźnik wygranych na zakwalifikowanych szansach, oraz koszt ludzi i aktywności potrzebnych do wygenerowania wystarczającej liczby zakwalifikowanych szans, by osiągnąć ten cel.
Przykład poglądowy wyliczenia
Załóżmy, że firma chce dodatkowe 300 000 funtów przychodu w przyszłym roku. Jej przeciętna wartość zamówienia to 15 000 funtów, a — na podstawie własnych historycznych danych, nie zakładanego wskaźnika branżowego — wygrywa mniej więcej jedną na cztery zakwalifikowane szanse, które wycenia. To oznacza, że potrzebuje mniej więcej 20 zamówień, co oznacza, że musi wygenerować i właściwie zakwalifikować około 80 szans w ciągu roku. To jest poglądowa arytmetyka pokazująca metodę, nie punkt odniesienia do skopiowania — te liczby nabierają znaczenia dopiero po zastąpieniu ich Twoimi własnymi.
Użyj własnych liczb
Zastąp 300 000 funtów, wartość zamówienia 15 000 funtów i wskaźnik wygranych jeden na cztery powyżej swoimi rzeczywistymi danymi historycznymi. Jeśli nie znasz swojego prawdziwego wskaźnika wygranych, warto go ustalić, zanim zbudujesz jakikolwiek budżet — zgadywanie go daje budżet zbudowany na domysłach.
Ile kosztuje wygenerowanie tych szans?
Gdy już wiesz mniej więcej, ile zakwalifikowanych szans potrzebujesz, pytanie o budżet staje się konkretne: ile kosztuje, w pensji, czasie i jakiejkolwiek aktywności marketingowej czy lead generation, wygenerowanie i właściwe przepracowanie tej liczby szans? Jeśli jeden handlowiec może realistycznie obsłużyć taki wolumen prospectingu i przypominania obok istniejących kont, budżet to w dużej mierze jego koszt. Jeśli wyraźnie nie mieści się to w istniejącej pojemności, budżet musi odzwierciedlać albo dodatkowe zatrudnienie, albo określoną ilość wsparcia zewnętrznego.
Co jeszcze powinno znaleźć się w budżecie sprzedaży?
- Koszty ludzi: pensja, prowizja lub premia, oraz rzeczywiste koszty pochodne, jak składki i emerytura.
- Narzędzia: CRM, jeśli nie masz jeszcze takiego, który jest faktycznie używany, plus oprogramowanie do wyceny lub ofert.
- Czas: Twój własny czas na zarządzanie, przeglądy lejka i zamykanie większych transakcji — realny koszt, mimo że nie przychodzi za niego żadna faktura.
- Wszelkie wydatki na generowanie leadów lub marketing, które konkretnie zasilają lejek sprzedaży, a nie ogólną świadomość marki.
- Rezerwa na okres wdrożenia nowego zatrudnienia, podczas którego produktywność będzie niższa niż docelowa.
Jaki jest najczęstszy błąd właścicieli przy budżetowaniu sprzedaży?
Budżetowanie pensji i zapomnienie o koszcie wdrożenia — miesiącach, w których nowa osoba uczy się firmy i jeszcze nie generuje pełnego lejka. Pełniejszy budżet uwzględnia obniżoną produktywność w pierwszym lub dwóch kwartałach, zamiast zakładać pełną wydajność od pierwszego dnia, co jest dokładniej omówione przy okazji tego, czego oczekiwać od pierwszego handlowca.
Kiedy warto budżetować na wsparcie zewnętrzne zamiast zatrudnienia?
Jeśli luka jest strategiczna — decydowanie, które rynki priorytetyzować, restrukturyzacja cen, budowa właściwego planu komercyjnego — a nie czysto dotyczy generowania większej aktywności, pełnoetatowe zatrudnienie może nie być najefektywniejszym sposobem wydania tego budżetu. Fractional przywództwo komercyjne może dostarczyć myślenia strategicznego za określoną liczbę dni w miesiącu, co jest często mniejszym i bardziej elastycznym zobowiązaniem niż pełnoetatowa pensja na czas, gdy trwa ta praca strategiczna.
Jeśli wciąż nie masz pewności, z którym z tych problemów masz do czynienia, centrum Pomoc sprzedażowa dla właścicieli firm pokazuje różne punkty startowe i który z nich zwykle pasuje do jakiej sytuacji.
Najczęstsze pytania
Czy naprawdę nie ma żadnego sensownego procentu do zastosowania?
Nie ma jednego, który miałby sens dla każdej firmy, bo zależy on od długości cyklu sprzedażowego i wielkości transakcji. Wyliczenie budżetu od potrzebnego przychodu wstecz daje liczbę faktycznie dopasowaną do Twojej sytuacji.
Co jeśli nie znam swojego wskaźnika wygranych?
Warto go ustalić, przeglądając historyczne oferty i zamówienia, zanim zbudujesz jakikolwiek budżet. Bez tej liczby budowanie budżetu opiera się na domysłach, co podważa cały sens tej metody.
Czy powinienem uwzględnić swój własny czas w budżecie sprzedaży?
Tak, mimo że nie przychodzi za niego faktura, to realny koszt zarządzania, przeglądów lejka i zamykania większych transakcji. Pominięcie go daje budżet, który wygląda taniej, niż jest w rzeczywistości.
Jak długo trwa okres wdrożenia, który powinienem uwzględnić w budżecie?
Zwykle pierwszy kwartał lub dwa, w zależności od złożoności Twojej oferty i długości cyklu sprzedażowego. To okres, w którym nowa osoba uczy się firmy, a produktywność jest niższa niż docelowa.
Chcesz wyliczyć realistyczny budżet sprzedaży dla swojej firmy?
Porozmawiajmy o Twoich liczbach — przychodzie, wartości zamówienia i wskaźniku wygranych — żeby zbudować budżet oparty na faktach, nie na branżowych średnich.