Handlowiec, kierownik sprzedaży czy dyrektor sprzedaży — kogo potrzebuję?

Handlowiec odpowiada za pojedyncze relacje i pojedyncze transakcje: pozyskiwanie klientów, wycenę, przypominanie, negocjacje i zamykanie wobec własnego celu. Realizuje proces, zamiast go projektować, i zwykle potrzebuje kogoś nad sobą, kto ustali kierunek, rozstrzygnie wyjątki cenowe i sprawdzi, czy lejek jest właściwie prowadzony.

Kierownik sprzedaży odpowiada za wyniki zespołu handlowców — zwykle od dwóch do ośmiu osób. Odpowiada za standardy aktywności, przeglądy lejka, coaching i realizację celu zespołowego, ale zwykle działa w ramach strategii i struktury terytorialnej ustalonej przez kogoś innego. W mniejszych firmach ta rola często łączy się z dalszym prowadzeniem części własnej sprzedaży.

Dyrektor sprzedaży odpowiada za strategię komercyjną całej funkcji: które rynki realizować, jak zorganizować zespół, strategię cenową, prognozowanie dla zarządu lub właściciela, oraz rekrutację i rozwój zespołu sprzedaży. Dobry dyrektor sprzedaży powinien zmniejszać, a nie zwiększać, ilość czasu, jaki właściciel poświęca sprzedaży — cały sens tej roli polega na tym, że ktoś senior przejmuje ten problem.

To część, którą większość właścicieli niedoszacowuje przy podejmowaniu decyzji. Handlowiec wymaga regularnego, praktycznego zarządzania — cotygodniowych przeglądów lejka, coachingu transakcji, pomocy w decyzjach cenowych. Kierownik sprzedaży wymaga mniejszego bieżącego zaangażowania, ale wciąż potrzebuje kogoś seniora, kto ustala ogólny kierunek komercyjny, w którym działa. Dyrektor sprzedaży, prowadzony właściwie, wymaga najmniej bieżącego czasu właściciela — ale dopiero gdy rola się okrzepnie i tylko jeśli właściciel faktycznie odda władzę, która idzie z tytułem.

Handlowiec: pojedyncze transakcje, relacje i osobisty cel; wysoki wysiłek zarządczy — regularne przeglądy lejka, wsparcie w transakcjach, akceptacja cen; sprawdza się, gdy istnieje zdefiniowany proces do wejścia i wystarczający przepływ transakcji dla jednej osoby.

Kierownik sprzedaży: aktywność i wspólny cel małego zespołu; średni wysiłek zarządczy — Ty wciąż ustalasz strategię i terytorium, on prowadzi realizację; sprawdza się, gdy masz już dwóch lub więcej handlowców i potrzebujesz kogoś zarządzającego ich codzienną pracą.

Dyrektor sprzedaży: strategię komercyjną, strukturę, prognozowanie i całą funkcję przychodową; niski wysiłek zarządczy po okrzepnięciu roli — ale wymaga od Ciebie faktycznego oddania władzy; sprawdza się, gdy firma jest wystarczająco duża lub złożona, by potrzebować strategicznej odpowiedzialności wykraczającej poza wykonanie.

Zatrudnienie „dyrektora sprzedaży”, gdy firma faktycznie potrzebuje handlowca. Zwykle dzieje się tak, bo tytuł brzmi poważniej i uspokajająco, ale daje kogoś drogiego, niedociążonego pracą strategiczną, która jeszcze nie jest potrzebna, i sfrustrowanego, że musi zajmować się pojedynczymi transakcjami, do których nie był rekrutowany. Odwrotny błąd — zatrudnienie młodszego handlowca i oczekiwanie, że ustali strategię — jest równie częsty i równie szkodliwy.

Nie ma sztywnej liczby, ale gdy masz już dwie lub trzy osoby sprzedające i Ty, jako właściciel, poświęcasz realny czas co tydzień na przeglądy ich lejków i coaching zamiast na własne priorytety komercyjne, to zwykle sygnał. Poniżej tego progu rola kierownika sprzedaży bywa niedociążona i po cichu odbierana negatywnie przez osobę, której każe się zarządzać ludźmi, których jeszcze naprawdę nie trzeba prowadzić.

Jeśli praca strategiczna — priorytetyzacja rynków, architektura cenowa, dyscyplina prognozowania — jest potrzebna, ale nie na pełny etat, fractional przywództwo komercyjne jest często rozsądniejszą drogą, zanim zaangażujesz się w pełnoetatową pensję dyrektora. Daje strategiczną odpowiedzialność bez stałego kosztu i jest niższym ryzykiem sposobem, by dokładnie sprawdzić, czym rola na poziomie dyrektorskim powinna się zajmować w Twojej firmie, zanim zatrudnisz kogoś na stałe.

• —Spisz, co obecnie nie jest robione — sprzedaż, zarządzanie sprzedawcami czy ustalanie strategii.
• —Sprawdź, czy luka jest naprawdę strategiczna, czy to raczej problem kadrowy lub wykonawczy przebrany za strategiczny.
• —Zdecyduj, ile władzy naprawdę jesteś gotów oddać i której roli.
• —Wyceń pełny koszt każdej opcji, w tym Twój własny bieżący czas zarządczy, nie tylko pensję.

Jeśli wciąż nie masz pewności, z którym z tych problemów masz do czynienia, centrum Pomoc sprzedażowa dla właścicieli firm pokazuje różne punkty startowe i który z nich zwykle pasuje do jakiej sytuacji.