Dlaczego moj handlowiec nie przynosi wystarczajaco duzo biznesu?

Handlowiec moze konwertowac tylko te okazje, ktore do niego trafiaja. Jesli firma generuje wiekszosc zapytan z osobistej sieci kontaktow wlasciciela, poleceń albo dlugoletnich relacji, nowa osoba bez takiej sieci zaczyna niemal od zera - i zadne umiejetnosci szybko tego nie zrekompensuja przy pustym pipeline.

Zadaj wprost pytanie: ile naprawde nowych, kwalifikowanych okazji ta osoba dostala albo sama wygenerowala w ostatnim kwartale? Jesli uczciwa odpowiedz brzmi bardzo malo, rozmowa o wynikach powinna odbyc sie dopiero po naprawieniu podazy leadow, nie przed tym.

Targety w firmach zarzadzanych przez wlasciciela sa czesto ustalane odgornie, na podstawie tego, czego firma potrzebuje finansowo, a nie zbudowane oddolnie z tego, co jest osiagalne przy danej sredniej wartosci transakcji, wskazniku wygranych i cyklu sprzedazy. Jesli osiagniecie targetu wymaga na papierze wiecej kwalifikowanych rozmow, niz rynek albo przeplyw leadow moga zapewnic, sam target jest problemem i pokonalby niemal kazda osobe na tym stanowisku.

Zrob uczciwa arytmetyke: jesli srednia transakcja jest warta okreslona kwote, a wskaznik wygranych na naprawde kwalifikowanych okazjach wynosi mniej wiecej jeden do czterech, ile kwalifikowanych rozmow miesiecznie naprawde wymaga target? Porownaj to z tym, co jest realnie dostepne. Jesli te dwie liczby sie nie zgadzaja, masz odpowiedz.

Wiele firm zarzadzanych przez wlasciciela nigdy formalnie nie zdefiniowalo, jak wyglada proces sprzedazy, poza "badz pomocny i przypominaj sie". Wlasciciel zamykal transakcje przez lata dzieki instynktowi, relacjom i glebokiej znajomosci produktu - z czego nic nie da sie latwo przekazac nowej osobie bez zamiany tego w cos, czego mozna nauczyc: jakie pytania kwalifikujace zadawac, co zawiera dobra oferta, kiedy i jak sie przypominac, jakie zastrzezenia zwykle padaja i jak sie je zazwyczaj rozwiazuje.

Bez tego nowy handlowiec wymysla proces sprzedazy od zera, ucząc sie jednoczesnie produktu, rynku i klientow. Ocenianie go wedlug niespisanego standardu, ktorego nikt nigdy nie wytlumaczyl, nie jest uczciwym testem umiejetnosci.

W wielu malych firmach, gdy ktos zostaje zatrudniony na stanowisko sprzedazowe, jest w duzej mierze zostawiony sam sobie. Nie ma regularnego przegladu pipeline'u, nikt nie sluchaj rozmow, nie ma ustrukturyzowanej informacji zwrotnej o utraconych transakcjach - jest tylko miesieczna liczba, ktora albo zostala osiagnieta, albo nie. Bez takiego rytmu drobne nawyki, ktore po cichu podkopuja wyniki, nigdy nie zostaja skorygowane, bo nikt nie jest wystarczajaco blisko pracy, zeby je zauwazyc.

Handlowiec pozostawiony calkowicie sam sobie przez rok nie jest testowany pod katem umiejetnosci sprzedazowych. Jest testowany pod katem tego, czy potrafi zbudowac sobie system zarzadzania - a to zupelnie inne zadanie.

Jesli leady sa rozsadne, target realistyczny, proces istnieje i zostal wytlumaczony, a coaching i przeglad pipeline'u odbywaja sie regularnie - a wyniki wciaz konsekwentnie odbiegaja od tego, co osiaga porownywalny kolega w tych samych warunkach - wtedy odpowiedz prawdopodobnie naprawde lezy po stronie tej osoby. Moze to oznaczac luke w umiejetnosciach, ktora mozna zamknac konkretnym szkoleniem, niedopasowanie miedzy mocnymi stronami tej osoby a rodzajem sprzedazy wymaganym na tym stanowisku, albo faktyczny problem z zaangazowaniem.

To rozroznienie ma znaczenie dla tego, co zdarzy sie dalej. Luke w umiejetnosciach da sie wyszkolic. Niedopasowanie mocnych stron - powiedzmy, silny budowniczy relacji umieszczony na stanowisku, ktore w praktyce jest zimnym pozyskiwaniem klientow - czesto lepiej rozwiazac, przenoszac osobe, niz dokladajac wiecej szkolen. Faktyczny problem z zaangazowaniem to rozmowa zarzadcza, przeprowadzona wprost i bez zwloki, jaka zwykle niesie nadzieja na samoistna poprawe.

• —Policz naprawde kwalifikowane okazje przekazane tej osobie lub przez nia wygenerowane w ostatnim kwartale.
• —Przelicz target na podstawie realnej sredniej wartosci zamowienia i realistycznego wskaznika wygranych, i porownaj z tym, co zostalo ustalone.
• —Spisz proces sprzedazy, tak jak wyglada obecnie - jesli zajmuje to wiecej niz piec minut, bo nigdy nie zostal udokumentowany, to sama w sobie jest juz odpowiedz.
• —Sprawdz przeglady pipeline'u i sesje coachingowe z ostatniego miesiaca. Jesli ich nie bylo, coaching nie zostal jeszcze wykluczony jako przyczyna.
• —Dopiero gdy pierwsze cztery elementy sa naprawde w porzadku, oceniaj te osobe na tle kolegi pracujacego w tych samych warunkach.

Jesli to leady, rozwiazaniem jest generowanie wiekszej ilosci kwalifikowanej aktywnosci - przez marketing, ukierunkowane dzialania wychodzace albo reaktywacje uspionych kont - a nie wymiana osoby, ktora je otrzymuje. Jesli to target, przebuduj go na realnych liczbach i uczciwie zresetuj oczekiwania, takze wobec kogokolwiek, kto ustalil go wyzej w strukturze. Jesli to proces, poswiec czas na udokumentowanie, jak naprawde wyglada sprzedaz w twojej firmie, a potem konsekwentnie szkol wedlug tego standardu. Jesli to zarzadzanie, zbuduj prosty tygodniowy rytm przegladu pipeline'u i coachingu, zanim wyciagniesz jakikolwiek wniosek o tej osobie.

Dopiero gdy te cztery elementy zostaly naprawde zaadresowane, a wyniki wciaz sa slabe, uczciwe - wobec firmy i wobec tej osoby - jest uznanie, ze to stanowisko po prostu do niej nie pasuje.

Jesli podejrzewasz, ze uczciwa odpowiedz dotyka kilku z tych przyczyn naraz - nierealistyczny target zbudowany na nigdy nieudokumentowanym procesie, prowadzony bez regularnego przegladu - taka kombinacja jest czesta w firmach zarzadzanych przez wlasciciela, ktore wyrosly juz z punktu, gdzie sam instynkt wystarczal do prowadzenia dzialu sprzedazy. To zwykle znak, ze firma potrzebuje porzadnie zbudowanej operacji sprzedazowej, a nie wymiany tej konkretnej osoby - i to wlasnie tutaj warto rozwazyc ustrukturyzowane wsparcie w rozwoju sprzedazy i business development, zanim podejmie sie kolejna decyzje o zatrudnieniu.