Nasi najlepsi klienci ucichli. Jak odbudowac ten przychod?

Zanim spowolnienie u kluczowego klienta wyraznie pojawi sie w liczbach, zwykle narasta miesiacami - troche mniejsze zamowienie tu, opozniony reorder tam, kontakt, ktory przestal oddzwaniac tak szybko jak wczesniej. Rzadko zapowiada sie z gory. Firma zauwaza cala luke w przychodach, zanim zauwazy wzorzec, ktory ja spowodowal - dlatego reakcja tak czesto zaczyna sie od paniki zamiast od diagnozy.

Za sformulowaniem klient ucichl kryje sie kilka naprawde roznych sytuacji, ktore wymagaja innej reakcji:

• —Pana zwykly kontakt odszedl, zmienil stanowisko albo przestal byc osoba decyzyjna, a nikt nie odbudowal relacji z jego nastepca.
• —Biznes samego klienta zwolnil, zostal przejety albo zmienil kierunek, a jego wydatki spadly u wszystkich dostawcow, nie tylko u Pana.
• —Konkurent przejal czesc lub cala prace, czesto na cenie, obsludze lub kompetencji, ktorej Pan nie ma.
• —Nic naprawde nie poszlo zle komercyjnie - to po prostu spokojniejszy okres po ich stronie, a niepokoj wyprzedza rzeczywistosc.

Jedynym wiarygodnym sposobem, zeby ustalic, ktora z tych sytuacji zachodzi, jest zapytanie wprost wlasciwej osoby. Krotka, naprawde ciekawska rozmowa - nie rozmowa handlowa - z kimkolwiek, do kogo mozna dotrzec w tej firmie, jest warta wiecej niz tygodnie wewnetrznych spekulacji o tym, co mogloby sie stac.

Warto byc uczciwym co do tego, jak relacja byla naprawde prowadzona. Jesli jedynym kontaktem byla jedna osoba, a ta osoba nigdy nie zostala wsparta druga czy trzecia relacja wewnatrz konta, firma byla o jedno odejscie od dokladnie tej sytuacji. Odbudowa zwykle zaczyna sie od ponownego nawiazania kontaktu przez tych, ktorzy nadal tam pracuja, byciem szczerym w chęci dowiedzenia sie, jak ida sprawy, i potraktowaniem tego jako rozwoj konta, a nie akcje ratunkowa.

Uslyszec to wprost jest niekomfortowe, ale znacznie bardziej uzyteczne niz zgadywanie. Zapytaj, co sie zmienilo, i badz gotowy na to, ze szczera odpowiedzia bedzie cena, czas realizacji, obsluga albo brak kompetencji, a nie cos, co da sie szybko naprawic jednym telefonem. Jesli odpowiedz ma charakter strukturalny - realna luka w ofercie wobec konkurenta - to kwestia propozycji wartosci, ktora trzeba rozwiazac osobno, niezaleznie od biezacej luki przychodowej.

Naturalna reakcja na utrate duzego klienta to poszukanie rownie duzego, zeby zatkac dziure. Krotkoterminowo moze to zadzialac, ale odbudowuje dokladnie ta sama krucha strukture - firma nadal jest o jedna decyzje jednego klienta od tego, ze sytuacja sie powtorzy. Trwalszym rozwiazaniem jest poszerzenie bazy: wiecej klientow sredniej wielkosci, z ktorych zaden pojedynczo nie oznacza katastrofalnej straty przy spowolnieniu.

Jesli ktorykolwiek klient odpowiada dzis za wiecej niz mniej wiecej jedna piata Pana przychodu, zapytaj, co staloby sie z firma, gdyby bez uprzedzenia obcial swoje wydatki o polowe. Jesli szczera odpowiedz brzmi powazna szkoda, ta koncentracja jest stalym ryzykiem, ktore warto zaadresowac nawet niezaleznie od tego konkretnego spowolnienia.

Firmy, ktore rosly glownie dzieki kilku duzym relacjom, czesto nie maja naprawde dzialajacego procesu pozyskiwania nowych klientow, bo nigdy go nie potrzebowaly. Odbudowanie go oznacza uczciwe spojrzenie na to, co naprawde generowalo nowych klientow w przeszlosci - polecenia, reputacja, zapytania przychodzace - i uznanie, ze cokolwiek to bylo, prawdopodobnie nie wystarczy samo w sobie, by szybko zastapic utracone duze konto.

Zazwyczaj oznacza to zdefiniowanie realistycznej listy potencjalnych klientow przypominajacych tych najlepszych, zanim jeszcze nimi byli, i prowadzenie celowego, odpowiednio zasobowego programu docierania do tej listy, zamiast czekania, az zadzwoni telefon.

Prosze liczyc wstecz od luki. Jesli utracony przychod wynosil, dla przykladu, 300 000 funtow rocznie, a typowy nowy klient w tym segmencie jest wart 30 000 funtow rocznie, potrzeba w przyblizeniu dziesieciu nowych klientow tej wielkosci - a przy realnym wskazniku konwersji z kwalifikowanego kontaktu na klienta, prawdopodobnie potrzeba kilka razy tyle prawdziwych kont docelowych w aktywnym procesie w danym momencie. Ogolny entuzjazm dla zdobywania wiecej klientow bez takiej arytmetyki zwykle daje aktywnosc, ktora nigdy nie zamyka faktycznej luki.

Kiedy przychody sie ustabilizuja, warto swiadomie zdecydowac, jaki poziom koncentracji klientow jest akceptowalny na przyszlosc, i wyrobic sobie nawyk sledzenia tego - nie jako jednorazowe cwiczenie po tym przestrachu, lecz jako staly element przegladu lejka sprzedazy. Firmy, ktore lapia sie na tym samym problemie po raz drugi, to zwykle te, ktore potraktowaly pierwszy przypadek jako pecha, a nie jako strukturalny problem z generowaniem nowego biznesu.

Jesli wciaz nie jest Pan pewien, czy to Pana problem, dzial Sales Help for Founders & Business Owners przedstawia inne typowe przyczyny zatrzymanego wzrostu, na wypadek gdyby koncentracja klientow byla jednym z kilku objawow, a nie cala historia.

Jesli wewnetrzny zespol nigdy nie prowadzil prawdziwego programu pozyskiwania nowego biznesu - bo duze konta zawsze sprawialy, ze nie bylo to potrzebne - to rozsadny moment, by sprowadzic zewnetrzne kompetencje z rozwoju biznesu, przynajmniej po to, by dobrze ustalic liste docelowa, przekaz i rytm dotarcia. To inna umiejetnosc niz zarzadzanie kontem, a udawanie inaczej znaczaco spowalnia odbudowe.