Czy to zle, ze zalozyciel nadal jest najlepszym sprzedawca w firmie?

Zalozyciele zazwyczaj wiedza o wlasnym produkcie, rynku i najlepszych klientach rzeczy, ktorych nikt inny w firmie nie zdazyl jeszcze wchlonac: dlaczego konkretna funkcja naprawde ma znaczenie, ktore obiekcje sa realne, a ktore to tylko zaslona dymna, i jak wyglada dobry klient dla tej konkretnej firmy w odroznieniu od po prostu chetnego. Ta wiedza, budowana latami, jest prawdziwa i uzasadniona przewaga, a nie wada, za ktora trzeba sie tlumaczyc.

W zdrowej firmie zalozyciel wciaz jest bardzo dobry w sprzedazy, ale dystans miedzy nim a reszta zespolu sie zmniejsza. Handlowcy wygrywaja transakcje coraz wieksze i bardziej zlozone bez udzialu zalozyciela. Rola zalozyciela w sprzedazy przesuwa sie od wykonywania pracy do ustalania standardu, przegladania transakcji i wlaczania sie tylko tam, gdzie jego konkretne relacje lub wiedza naprawde wnosza cos, czego nikt inny wniesc nie moze.

W niezdrowej wersji dystans nigdy sie nie zmniejsza, i zwykle sa ku temu konkretne, mozliwe do naprawienia powody. Zespol dostaje mniejsze, mniej wartosciowe okazje, podczas gdy zalozyciel zatrzymuje sobie konta, ktore naprawde maja znaczenie, czesto nawet nieswiadomie. Handlowcy sa zatrudniani, ale nigdy porzadnie przeszkoleni, jak ta konkretna firma faktycznie wygrywa transakcje, wiec wracaja do generycznej sprzedazy, ktora slabo dziala. Albo zalozyciel wchodzi w transakcje w momencie, gdy robi sie trudno, co uczy zespol, ze trudne transakcje nie naleza do nich.

Kilka szczerych pytan zwykle pokazuje, w ktorej sytuacji naprawde jestes. Czy ktos z handlowcow wygral w ostatnim kwartale transakcje, ktora kiedys spodziewalbys sie poprowadzic sam? Gdy transakcja utyka, Twoim pierwszym odruchem jest coachowac handlowca czy przejac sprawe? Czy kiedykolwiek celowo wycofales sie z transakcji do wygrania, zeby ktos inny mogl rozwinac umiejetnosc jej zamkniecia?

• —Czy wielkosc transakcji Twoich najlepszych handlowcow rosnie rok do roku, zmniejszajac dystans do Twoich?
• —Czy klienci, ktorzy poznali najpierw Ciebie, teraz swobodnie wspolpracuja z kims innym z Twojego zespolu?
• —Gdy jestes nieobecny przez dwa tygodnie, czy aktywnosc handlowa utrzymuje sie na podobnym poziomie?
• —Czy faktycznie nauczyles kogos swojego podejscia, czy tylko zatrudniles ludzi i liczyles, ze samo sie przekaze?

Nawet tam, gdzie bycie najlepszym wynikiem jest zasluzone, a nie przypadkowe, trwanie na stale jako sufit mozliwosci sprzedazowych firmy ma realny koszt. Wzrost zostaje przywiazany do Twojej osobistej dostepnosci, sukcesja staje sie trudniejsza, bo nikt nie zostal naprawde sprawdzony przy najtrudniejszych transakcjach, a firma niesie pojedynczy punkt awarii, ktory z czasem coraz trudniej rozplatac.

Dystans rzadko zmniejsza sie dzieki motywacyjnym gadkom czy lepszym ogloszeniom o prace. Zmniejsza sie dzieki celowej ekspozycji: dawaniu handlowcom prawdziwych, znaczacych transakcji zamiast bezpiecznych, obecnosci jako coach w trudnych rozmowach zamiast przejmowania ich, i jasnemu nazywaniu konkretnych decyzji, ktore robia roznice - decyzji cenowych, momentu odejscia od zle dopasowanego klienta, czytania kupujacego, ktory zwleka - zamiast zakladania, ze przekaza sie same przez obserwacje.

To trwa dluzej, niz mogloby sie wydawac, i zwykle wiaze sie z utrata po drodze kilku transakcji, ktore zalozyciel prawdopodobnie by wygral. To jest cena tego, ze dystans naprawde sie zmniejsza, a nie tylko pozornie znika.

Rozsadnym celem nie jest to, ze zalozyciel stanie sie najslabszym sprzedawca w firmie - to rzadko realistyczne czy potrzebne. Chodzi o to, by wynik sprzedazowy firmy nie zalezal calkowicie od osobistego zaangazowania zalozyciela w kazda znaczaca transakcje, i by przynajmniej jedna inna osoba wyraznie samodzielnie zamknela cos trudnego.