Jaki powinien byc cotygodniowy rytm sprzedazy w malej i sredniej firmie?

Reaktywna sprzedaz dziala calkiem dobrze, gdy wolumen zapytan jest wysoki i stabilny. Rozpada sie, gdy tylko wolumen spada, bo nie ma nawyku proaktywnego generowania aktywnosci, by wypelnic luke - poszukiwanie klientow zaczyna sie dopiero pod presja, gdy przychod juz spadl, czyli dokladnie w najgorszym momencie. Rytm istnieje po to, by proaktywne elementy sprzedazy - kontakt, poszukiwanie klientow, przeglad lejka - dzialy sie wedlug harmonogramu, a nie tylko wtedy, gdy jest wystarczajaco spokojnie, by zauwazyc ich zaniedbanie.

Dla malego zespolu zwykle wystarczaja trzy stale punkty w tygodniu: krotkie sprawdzenie lejka na poczatku tygodnia, chroniony blok czasu na dzialania wychodzace lub kontakt oraz krotkie zamkniecie przed koncem tygodnia, zeby zapis lejka odzwierciedlal rzeczywistosc. Cokolwiek bardziej rozbudowanego dla zespolu dwoch lub trzech osob ma tendencje stac sie procesem, ktory ludzie tolerują, a nie takim, ktorego naprawde uzywaja.

• —Piętnastominutowe do dwudziestominutowe spotkanie na poczatku tygodnia, obejmujace co ruszylo, a co utkneło
• —Chroniony blok czasu na poszukiwanie klientow lub kontakt, ktory nie jest pierwsza rzecza odwolywana, gdy pojawia sie cos pilnego
• —Krotkie podsumowanie na koniec tygodnia, zeby kazda otwarta transakcja miala dokladny, aktualny status

Trzymaj je krotkie i konkretne, zamiast ogolnego spotkania towarzyskiego. Kazda osoba powinna umiec powiedziec, co posunelo sie do przodu w zeszlym tygodniu, co utkneło i dlaczego, oraz co jest priorytetem w tym tygodniu. Wartosc robienia tego na poczatku tygodnia polega na tym, ze utkniete transakcje sa flagowane, zanim minie kolejny tydzien bez zadnego dzialania, zamiast byc odkrytymi miesiac pozniej, gdy ktos w koncu zapyta, dlaczego oferta ucichla.

Poszukiwanie klientow nie ma zadnej naturalnej presji - nikt cie o to nie pogania - wiec zawsze jako pierwsze pada ofiara czegokolwiek, co danego dnia wydaje sie pilniejsze. Jesli nie jest zaplanowane jako konkretny blok, po prostu nie odbywa sie konsekwentnie, a firma zauwaza te luke dopiero dwa lub trzy miesiace pozniej, gdy nowe okazje wyschna. Traktowanie tego bloku tak samo jak spotkania z klientem - czegos, czego sie od reki nie przesuwa - naprawde je chroni.

Krotka dyscyplina, dziesiec minut na osobe, aktualizujaca status kazdej transakcji, ktora prowadzi, zeby zapis lejka byl dokladny na wejsciu w kolejny tydzien. To ma wiecej znaczenia, niz sie wydaje, bo lejek, ktory sie zdezaktualizowal, jest gorszy niz brak lejka wcale - daje falszywe poczucie tego, co naprawde jest zywe, i tworzy niespodzianki pozniej, gdy transakcje uwazane za posuwajace sie okazuja sie ucichnie tygodnie wczesniej.

Pojedynczy sprzedawca albo wlasciciel sprzedajacy obok innych obowiazkow potrzebuje najlzejszej mozliwej wersji - tych samych trzech elementow, ale zarzadzanych samodzielnie, a nie jako spotkanie grupowe. Zespol od trzech do szesciu osob korzysta z prawdziwie wspolnego spotkania, bo widocznosc dzialan innych zwykle utrzymuje wszystkich bardziej konsekwentnymi niz prywatna rutyna. Powyzej szesciu lub siedmiu osob jedno plaskie cotygodniowe spotkanie zaczyna tracic ostrosc i warto podzielic przeglad wedlug terytorium, linii produktowej lub wielkosci transakcji, zamiast probowac objac wszystko na jednym posiedzeniu.

Najczestszym bledem jest odpuszczenie spotkania w naprawde zapracowanym tygodniu, z zalozeniem, ze wszyscy i tak wiedza, co sie dzieje. To wlasnie wtedy rytm ma najwieksze znaczenie, bo zapracowane tygodnie to moment, w ktorym kontakt i poszukiwanie klientow najprawdopodobniej ciche znikaja bez niczyjej uwagi. Rytm, ktory przetrwa tylko spokojne tygodnie, nigdy nie byl naprawde rytmem - byl mila dodatkowa rzecza, ktora wyparowala dokladnie wtedy, gdy byla potrzebna.

Da sie na naprawde niewielu srodkach. Wspolny arkusz kalkulacyjny albo prosty widok CRM jest w pelni wystarczajacy dla malego zespolu, pod warunkiem ze jest naprawde aktualizowany przez cotygodniowe zamkniecie. Inwestowanie w bardziej wyrafinowane raportowanie, zanim podstawowy cotygodniowy nawyk sie ustabilizuje, zwykle daje jedynie bardziej rozbudowany sposob sledzenia danych, ktorych nikt konsekwentnie nie aktualizuje.

Ten cotygodniowy rytm to wlasna rutyna zespolu - jak zarzadzaja swoja codzienna aktywnoscia i lejkiem. To, o co dyrektor zarzadzajacy konkretnie pyta, sprawdza i decyduje, przegladajac ten lejek, to powiazane, ale odrebne pytanie, bo przeglad dyrektora dotyczy nadzoru i podejmowania decyzji, a nie prowadzenia samej aktywnosci sprzedazowej. Mieszanie tych dwoch rzeczy zwykle daje spotkanie, ktore nie jest ani prawdziwa robocza sesja zespolu, ani uzytecznym przegladem zarzadczym.

Jesli nie masz jeszcze pewnosci, ktory z tych problemow dotyczy twojej firmy, przewodnik Sales Help dla wlascicieli firm to dobry punkt wyjscia, zeby ustalic, czy luka lezy w rytmie zespolu, w procesie przegladu dyrektora, czy gdzies dalej wstecz w budowie lejka.