オーナー経営企業は、営業予算を年間どれくらい組むべきか

9か月の営業サイクルを持つ50万ポンド規模の特注設備を売る企業と、2週間サイクルで2,000ポンドのサブスクリプションを売る企業とでは、たとえ売上高が同じであっても、コスト構造はまったく異なります。「売上の8%を営業に充てる」といった業界ベンチマークは、まったく異なる営業の動き方をする企業群を平均した数字であり、個々の企業にとってはほとんど意味を持ちません。

一律の割合から出発するのではなく、目指す成果から出発し、実際にどう受注しているかという仕組みを逆算してください。組み立てるべき要素は、追加で目指す売上額、平均受注単価、見極めのついた商機に対する現実的な成約率、そしてその目標を達成するのに十分な商機を生み出すために必要な人材・活動のコストです。

ある企業が来年、追加で30万ポンドの売上を目指しているとします。平均受注単価は1万5,000ポンドで、業界の想定ではなく自社の過去実績に基づけば、見積もりを出した見極め済み商機のおよそ4件に1件を受注しています。つまりおよそ20件の受注が必要であり、それには年間でおよそ80件の商機を生み出し、きちんと見極める必要があります。これはあくまで手法を示すための試算であり、真似るべきベンチマークではありません。数字は自社の実績に置き換えて初めて意味を持ちます。

必要な見極め済み商機のおおよその数がわかれば、予算の問いは具体的になります。その数の商機を生み出し、きちんと対応するには、給与や時間、マーケティングやリード獲得の活動にどれだけのコストがかかるか。既存の顧客対応と並行して一人の営業担当者が現実的にその量を担えるなら、予算はほぼその人件費になります。既存の体制内では明らかに担いきれないなら、予算には追加採用か、定義された範囲の外部支援を反映させる必要があります。

以下の要素を含めて考えてください。

• —人件費：給与、コミッションまたは賞与、社会保険料や年金といった実質的な付随コスト。
• —ツール：実際に使われるCRMがまだなければその導入費、見積もりや提案書作成のためのソフトウェア。
• —時間：経営者自身がマネジメント、パイプラインレビュー、大型案件のクロージングに費やす時間——請求書は届かなくても実質的なコスト。
• —全体のブランド認知ではなく、営業パイプラインに直接つながるリード獲得やマーケティングの支出。
• —新規採用の立ち上がり期間中、成果が本来の水準より低くなることへの予備費。

給与は予算に入れても、立ち上がり期間のコストを見落とすことです。新しく採用した人材が事業を学び、まだ十分なパイプラインを生み出せていない期間のコストです。最初の一、二四半期は生産性が本来の水準より低いことを前提にした予算の方が、初日からフル稼働すると仮定するより実態に即しています。これは初めての営業採用に何を期待すべきかを考えるときにも通じる規律です。

課題が純粋に活動量を増やすことではなく、どの市場を優先すべきか、価格体系をどう組み替えるか、きちんとした商業計画をどう作るかといった戦略的なものであれば、常勤採用が必ずしも予算の最も効率的な使い方とは限りません。フラクショナル・コマーシャルリーダーシップは、月あたり定められた稼働日数で戦略立案を提供でき、その戦略的な仕事が完了するまでの間、常勤の給与よりも小さく柔軟なコミットメントで済むことが多いです。

自社がこの二つの問題のどちらに当てはまるか判断がつかない場合は、創業者・オーナー経営者向けの営業ヘルプの案内が、出発点の違いとそれぞれの見分け方を整理しています。