営業担当者・営業マネージャー・営業ディレクター、自社に必要なのはどれか

営業担当者は個々の関係と個々の案件——見込み客の発掘、見積もり、フォロー、交渉、個人目標に対するクロージング——を担います。プロセスを設計するのではなく実行する立場であり、方向性を示し、価格の例外対応を行い、パイプラインがきちんと動かされているかを確認する上位の存在を通常必要とします。

営業マネージャーは、通常2〜8名程度の営業担当者から成るチームの成果を担います。活動基準、パイプラインレビュー、コーチング、チーム目標の達成を担いますが、多くの場合、すでに誰かが設定した戦略やテリトリー構造の中で動きます。小規模な企業では、この役割が個人の営業責任と兼務されることも珍しくありません。

営業ディレクターは、機能全体の商業戦略——どの市場を追うか、チームをどう構成するか、価格戦略、取締役会や経営者への予測報告、営業チームそのものの採用と育成——を担います。優れた営業ディレクターは、経営者が営業に費やす時間を減らすはずです。この役職の本質は、シニアな誰かがその課題をまるごと引き受けることにあるからです。

ここが多くの経営者が判断のときに軽視する部分です。営業担当者は定期的で密な管理——週次のパイプラインレビュー、案件のコーチング、価格判断への助言——を必要とします。営業マネージャーは日々の関与は少なくて済みますが、それでも自分が動く枠組みとなる全体の商業方針を、シニアな誰かが設定している必要があります。営業ディレクターは、うまく機能すれば経営者の継続的な管理時間を最も必要としません。ただしそれは役割が定着してからのことであり、経営者が肩書きに伴う権限を本当の意味で手放した場合に限られます。

実際には営業担当者が必要なのに「営業ディレクター」を採用してしまうことです。肩書きの方がより上位で安心に感じられるためによく起きますが、結果として高コストで、まだ必要とされていない戦略的な仕事に手持ち無沙汰になり、採用時に想定していなかった個別の案件追いかけを求められて不満を抱く人材が生まれます。逆に、若手の営業担当者を採用して戦略立案を期待してしまう間違いも、同じくらい多く、同じくらいダメージが大きいものです。

決まった数はありませんが、営業担当者が2〜3人になり、経営者自身が自分の商業上の優先事項ではなく、彼らのパイプラインレビューやコーチングに毎週相当な時間を割いているなら、それが目安です。それより少ない段階で営業マネージャーを置くと、その役割は手持ち無沙汰になり、まだ本当には必要とされていない人材を管理させられる側から静かに反感を持たれがちです。

市場の優先順位づけ、価格の体系化、予測管理の規律といった戦略的な仕事は必要だが、フルタイムの週稼働までは必要ないという場合、フラクショナル型のコマーシャルリーダーシップの方が、常勤ディレクターの固定給に踏み切るより現実的なことが多いです。固定費をかけずに戦略的な意思決定を得られ、自社にとってディレクター相当の役割が本当に何を担うべきかを見極めるための、リスクの低い方法にもなります。

自社がこの二つの問題のどちらに当てはまるか判断がつかない場合は、創業者・オーナー経営者向けの営業ヘルプの案内が、出発点の違いとそれぞれの見分け方を整理しています。