創業者主導の企業で、営業採用が失敗しやすいのはなぜか

多くの創業者主導企業は、それが新規開拓を担う人材なのか、インバウンドの問い合わせに対応する人材なのか、既存顧客を担当する人材なのか、あるいはその組み合わせなのかを決めないまま「営業担当者」を採用します。求人票にはそのすべてが書かれています。採用された本人は、その週に創業者が何に不満を感じているかによって変わる、どのバージョンなのかを、静かに、かつ一貫性なく判断されることになります。

輪郭が定まっていない役割は、正確に採用することも、公正に管理することも、正直に評価することもできません。この一点だけで、後になって個人の責任にされる失敗の大部分が説明できます。

多くの創業者主導企業では、創業者自身がすべての顧客関係を個人的に築いており、顧客から信頼されているのも当然ながら創業者です。しかし、ある程度以上の規模の案件がすべて最終的に創業者のもとに戻ってくるのであれば、採用した営業担当者は実質的には営業ではなくアシスタントであり、本人には実質的な影響力を与えられていない数字で評価されることになります。

「ある数字について人に責任を負わせながら、その数字を決めるすべての判断を自分で行う」ということは両立しません。

長年、感覚だけで売ってきた創業者は、自分が実際に何をしているのか——問い合わせをどう見極め、いつフォローし、反論にどう対応し、どんな条件なら案件から手を引くのか——を言葉にできないことがよくあります。それが明文化されないまま、新しく入った人は何年分もの勘所をゼロから再構築することを求められ、しかも1か月目から数字を達成することも同時に期待されます。

3か月目、9か月目にそれぞれ何ができていれば「良い状態」なのか、誰も文書で合意していなければ、評価は事後的で、しばしば不公正なものになります。感覚で「うまくいっていない」と判断されてしまうのです。この曖昧さは双方を蝕みます。創業者は静かに失望し、本人は自分が期待に応えられているのかどうかまったくわからなくなります。

まれに、本当の問題は採用した人材ではないこともあります。価格競争力を失っていたり、納期が延びていたり、市場が変化しているのに提供内容を更新していなかったりする場合です。新しく入った営業担当者は、これまで存在していた人間関係という緩衝材を持たないため、この問題を早い段階で露呈させます。しかし会社はそれを「提供価値の見直しが必要だ」ではなく「採用した人材が弱い」と結論づけてしまうことがあります。

正直に自問してください。採用開始前にその役割は書面で定義されていたか。評価対象となる案件について、本人に実質的な権限があるか。本人が入る前から存在していた、多少粗くてもよいのでプロセスはあったか。入社前に成功の基準は合意されていたか。これらの多くに「いいえ」と答えるなら、構造的な要因が結果の大部分を説明しています。同じ構造のまま二人目を採用しても、似た結果になる可能性が高いでしょう。

• —再び採用する前に、役割が何を担い何を担わないか、成功はどう測るかを書面で定義する。
• —本人が評価対象となる案件と意思決定について、どこまで実質的な権限を持つかを明確に決める。
• —多少粗くても構わないので、自社の既存の営業プロセスを言葉にしておく。
• —価格や納期、提供価値が、売る立場の人間の足を静かに引っ張っていないか点検する。
• —本人が独力で把握してくれると想定するのではなく、構造化された最初の90日間を用意する。

この失敗が一度で終わらず繰り返されているのであれば、三度目の同じやり方で自然に解決する可能性は低いでしょう。それは、同じ構造を繰り返して「次はもっと良い人が来るはず」と期待するのではなく、役割設計、プロセス、採用要件そのものを一度きちんと見直すべきタイミングです。

自社がこの二つの問題のどちらに当てはまるか判断がつかない場合は、創業者・オーナー経営者向けの営業ヘルプの案内が、出発点の違いとそれぞれの見分け方を整理しています。