自社の営業チームは「十分に」動けているのか、どう判断すればよいか

忙しさを作り出すことは簡単です。受信した問い合わせへの対応、既存顧客への再注文の催促、社内会議への出席、記録の更新はいずれも営業の仕事のように見え、感じられますが、そのどれも新規の商談を必ずしも生み出しません。担当者の1週間の大半が受動的な対応であるなら、チームは完全に埋まっていても、新規収益が実際に依存する唯一のもの——まだ顧客ではない人との新しい対話——では十分に機能していないことになります。

最初に問うべきは「頑張っているか」ではなく、「1週間のうちどれだけの割合が、放っておいては生まれなかった商談機会を新たに生み出すために使われているか」です。

1週間、各担当者に本物の新規商談活動を記録してもらいます。見込み客への発信電話、初回商談の設定件数、新規口座への提案書送付です。既存顧客との接点や社内業務は含めません。その合計を会社が必要とする量と比較します。6件に1件成約するのに約20回の本物の対話が必要なら、目標収益から逆算して週次の必要活動量を出し、その水準に達しているかを確認します。

この問いを発する多くの会社は、この作業を一度もしたことがありません。実施すると、たいてい二つの結果のどちらかが出ます。活動量が数学的に目標に届く水準に達していない、つまり答えは単純に「いいえ」であるか、活動量は紙の上では十分に見え、問題は工程の別の場所にあるか、です。

毎月膨らみ続けるが決して転換しないパイプラインは、努力の証拠ではありません。案件が入って出ていかない証拠です。商談がどのくらい同じ段階に留まっているかを見てください。通常のサイクル期間より長く動きがないものは、質の見立てが甘いか、追跡が不十分か、失注を認める気まずい対話を避けるために生かされているだけです。

十分に機能しているチームは、動きを示せるはずです。商談が入り、見立て違いとして外れるか前進し、一定の割合が成約に至る。その動きを示せないチームは、CRMが何を語っていようと、パイプラインを管理しているとは言えません。

活動量もパイプラインも問題ないように見えて受注が少ないなら、原因は努力ではなく転換にあるかもしれません。質の高い対話を多く生み出しているが提案段階で大半を失う担当者には、そもそも対話を生み出せていない担当者とは異なる支援が必要です。前者には目標の上乗せではなく、営業プロセスに関するコーチングが求められます。

この区別は重要です。修正の方向がまったく異なるからです。活動量を増やしても転換の問題は解決せず、クロージング技術を上げても活動量の問題は解決しません。

担当者が十分にやっていないと結論づける前に、そもそも十分にやれる条件が与えられていたかを確認してください。質の高いリードが十分に供給されているか、それともマーケティングの支援なしにゼロからパイプラインを自力で作ることを求められているか。目標は実際の営業力から積み上げて設定されたものか、恣意的に決められたものか。無理な仕組みを与えられた有能な人材は、努力とは無関係の理由で低業績者に見えてしまいます。

• —架電数や商談数に普遍的な基準はありません。案件規模、サイクルの長さ、インバウンドとアウトバウンドの比率によって変わります。
• —重要なのは、目標・平均受注額・目標達成に必要な活動量という3つの数字が整合しているかどうかです。
• —この3つが紙の上で成立していないなら、個人の努力でギャップは埋まりません。チームより先に計画そのものを見直す必要があります。

オーナー経営の会社では、チームが十分にやっていない状態は、定期的なリズムで活動とパイプラインを確認する人が誰もいないことの症状であることが多いです。週次で実数を確認する仕組みがなければ、ずれは売上として結果が出るまで見えず、その時点で3か月を失っています。レビューのリズムを整えることが、人を入れ替えるよりも多くの効果を生むことがよくあります。

診断の結果が構造や目標、能力の問題であり、レビュー体制の欠如だけではないと分かった場合、そこで初めて活動基準・目標・コーチングのリズムを整える外部支援が投資に値します。