経営者が見るべき営業ダッシュボードには何を載せるべきか

その存在理由は一つの問いに答えることです。今期の目標に到達できそうか、できないならどこにギャップがあるのか。ページに載せるすべての項目は、この問いに応えるためのものでなければなりません。その問いに直接答えない指標は、毎週見るページではなく、別の深い分析レポートに置くべきものです。

これは取締役会向けの経営情報パッケージとは異なります。取締役会向けの資料は、より長く、より分析的であってもかまいません。しかし現場で毎週使うダッシュボードは意思決定のための道具であり、他人のために毎月作成する書類ではありません。

最低限、次の6つを揃えるべきです。

• —新規問い合わせ数 — 週次または月次で入ってきた本物の商談機会の数。
• —見積・提案の提出数 — その問い合わせのうち、価格提示の提案に進んだ件数。
• —受注数 — 実際に成約に至った件数と、その金額。
• —平均受注額 — 受注件数の変化と受注単価の変化を混同しないため。
• —営業サイクルの長さ — 問い合わせから受注までにかかっている、おおよその期間。
• —今期見込みのパイプライン — 現時点で今期中に成約する見込みのある商談の総額。

問い合わせ件数が伸びていても、同時に見積から受注への転換率が下がっていれば、それは案件の質が落ちている合図であることが多く、単純に喜べる話ではありません。ダッシュボードは数字そのものだけでなく、数字と数字の比率も示すべきです。問い合わせから見積への率、見積から受注への率、そして新規顧客と既存顧客の比率です。

総数だけを見ていると、本当の変化が見えなくなります。何にでも見積を出す会社は、見積件数は健全に見えても、受注率が静かに半減していることがあります。比率こそが、3か月後に業績として現れる前に変化を教えてくれるものです。

架電件数やメール送信数といった活動量の指標は、活動量そのものが判明している問題でない限り、担当者本人の週次レビューに置くべきもので、経営者が見るダッシュボードには載せません。段階別の詳細なパイプライン内訳、案件ごとの流入経路の分析、個別顧客の履歴はいずれも見る価値のある情報ですが、最初に確認する1枚のページには含めません。

• —ダッシュボードを実際にA4用紙1枚に印刷してみてください。フォントを縮小しなければ収まらないなら、その中に載せる必要のないものがあるということです。

既にCRMを導入している場合、これらの大半は保存済みレポートや週次で更新するシンプルな出力で取得できます。スプレッドシートで運用している場合も、この6つの数字を毎週金曜に手作業で更新する1タブがあれば、ある規模までの会社には十分機能します。ツールそのものより、更新を続ける規律の方が重要です。

陥りやすい誤りは、会社が本当に答えを必要としている問いから出発せず、システムが手軽に出せるものを中心にダッシュボードを組み立ててしまうことです。まず問いから始め、そのあとで必要な数字を探すべきであり、順序を逆にしてはいけません。

一人がパイプライン全体を頭の中で把握できるうちは、週次の手動更新でも十分機能します。担当者が複数になったり、複数の関係者が絡む商談が数か月にわたって続くようになると、元データを正確に保つこと自体が一つの仕事になり、ダッシュボードは最後に更新した人の記憶ほどの信頼性しか持たなくなります。

この一線を越えたかどうかまだ判断がつかない場合、その判断の基準は本ハブの別記事で詳しく取り上げています。

どの課題に当てはまるかまだ判断がつかない場合は、まずSales Growth Assessmentの案内をご覧いただき、報告体制を変える前に実態を把握することをお勧めします。

ダッシュボードを作ること自体は難しくありません。難しいのは、自社にとって健全な見積転換率がどの程度か、営業サイクルが本当に長いのか単に測り方が悪いのかを見極めることです。ここに第三者の視点が役立ちます。Sales Growth Assessmentは、思い込みではなく実際の数字を見て、その判断を助けるために設計されています。