人材と営業マネジメント
自社の営業担当者が十分な受注を上げられないのはなぜか
担当者本人の能力を疑う前に、他の5つの原因を除外しておく価値があります。創業者主導の会社では、本人ではなく仕組みの問題が人の問題として片づけられがちです。
結論
営業担当者が力を発揮できない理由は、多くの場合5つのいずれかです。十分な質のリードが与えられていない、案件規模とサイクルに対して現実的でない目標が設定されている、会社として営業プロセスを一度も定義していない、コーチングと管理が不十分である、あるいは本人が本当に力不足である、のいずれかです。創業者主導の会社では、5番目より前の4つの方がはるかに多いにもかかわらず、最も単純に説明できるという理由で「人の問題」と診断されがちです。
創業者主導の会社でよくある会話です。面接時は能力があると見えた営業担当者が、1年経っても数字が動かない。そこで反射的に「この人は力不足だ」と結論づけ、業績管理をし、より良い人材を探し始める。それが正しい結論のこともあります。しかし多くの場合、そうではありません。
これが重要なのはコストの問題だからです。営業担当者の入れ替えには採用、オンボーディング、立ち上がりに数か月かかります。本当の原因がリードや目標、プロセスだったのなら、次に採用する人も同じ理由で同じ壁にぶつかります。この記事では、その判断を下す前に、自社が実際にどのケースに当たっているかを見極める方法を説明します。
まず、何を材料として与えられているかを問う
営業担当者は、自分のところに届いた商談機会しか転換できません。会社が問い合わせの大半を経営者個人の人脈や紹介、長年の関係性から得ているなら、その人脈を持たない新入社員は、ほぼゼロの状態から出発することになります。どれほど能力があっても、空のパイプラインをすぐに埋め合わせることはできません。
直接的な問いを立ててください。この担当者は直近の四半期で、本当に新しい質の高い商談機会をどれだけ手渡されたか、あるいは自ら生み出したか。正直な答えが「ごく少数」であるなら、業績についての話は、リードの供給を整えたあとにすべきものです。
目標がそもそも現実的だったかを確認する
創業者主導の会社では、目標は会社が財務的に必要とする数字から一方的に決められがちで、平均案件規模や受注率、営業サイクルから積み上げて作られていないことが多いです。目標を達成するには、紙の上で市場やリードの流入が支えられる以上の質の高い対話が必要だとしたら、目標そのものが問題であり、誰がその役割に就いても苦しむ状況です。
計算を正直にしてみてください。平均受注額がある金額で、質の高い商談における受注率がおおよそ4件に1件だとすれば、目標達成には月にどれだけの質の高い対話が必要か。それを現実的に確保できる量と比較してください。両者が合わないなら、それが答えです。
実際に従うべき営業プロセスがあるかを見る
多くの創業者主導の会社は、「親切にして、フォローアップする」以上の営業プロセスを一度も正式に定義していません。創業者は長年、直感と関係性、深い商品知識で成約を重ねてきましたが、そのどれも、新しい人に教えられる形——どんな見立ての質問をするか、良い提案書には何が含まれるか、いつどのようにフォローアップするか、よく出る反論にどう対応するか——に変換しなければ簡単には引き継げません。
それがなければ、新しい営業担当者は商品や市場、顧客を学びながら、同時に営業プロセスをゼロから作り直していることになります。誰も説明したことのない基準で本人を判断するのは、能力の公正な試験にはなりません。
コーチングと責任の仕組みがそもそも存在するか考える
多くの小規模企業では、営業職に採用されると、あとはほぼ本人任せになります。定期的なパイプラインレビューも、商談への同行も、失注案件についての構造化されたフィードバックもなく、あるのは月末に達成したかしなかったかという数字だけです。このリズムがなければ、業績を静かに損ねている小さな習慣が誰にも見えず、修正されません。
「一年間まったく放置された担当者は、能力を試されているのではなく、自分自身のためにマネジメントの仕組みを作れるかという、まったく別の仕事を試されている。」
そのうえで、本人の問題を正直に見る
リードが妥当な量あり、目標が現実的で、プロセスが存在し説明され、定期的なコーチングとパイプラインレビューが行われている——それでも同じ条件の同僚に比べて結果が一貫して劣るなら、答えはおそらく本人にあります。それはコーチングで埋められるスキルの差かもしれませんし、その人の強みとこの役割に求められる営業スタイルとの不一致かもしれませんし、本当の努力の問題かもしれません。
この区別は、次に何をすべきかにとって重要です。スキルの差はコーチングできます。強みの不一致——例えば関係構築が得意な人を、本質的にコールドアウトバウンドの役割に置いてしまっている場合——は、より多くの研修より、配置転換で解決する方がよいことが多いです。本当の努力の問題は、改善を期待して待つのではなく、率直なマネジメントの対話として扱うべきです。
行動を起こす前の簡易診断
- 直近の四半期に、この担当者に手渡された、あるいは本人が生み出した質の高い商談機会の数を数える。
- 実際の平均受注額と現実的な受注率から目標を再計算し、設定された目標と比較する。
- 現在の営業プロセスを書き出す。5分以上かかるなら、一度も文書化されていなかったこと自体が発見である。
- 直近1か月のパイプラインレビューとコーチングの実施記録を確認する。なければ、コーチングはまだ原因から除外できていない。
- 最初の4つが本当に整っていることを確認したうえで、初めて同じ条件で働く同僚と本人を比較する。
それぞれの答えに対して何をすべきか
原因がリードなら、マーケティング、的を絞ったアウトバウンド活動、休眠顧客の再活性化などで質の高い活動量を増やすことが解決策であり、それを受け取っている本人を替えることではありません。原因が目標なら、実数から目標を再構築し、上司にも正直に期待値を再設定してください。原因がプロセスなら、自社での実際の売り方を時間をかけて文書化し、その基準で一貫して研修してください。原因がマネジメントなら、本人について結論を出す前に、シンプルな週次のパイプラインレビューとコーチングのリズムを構築してください。
この4つに本当に対処し終えて、なお業績が伸びないときにこそ、その役割がその人に合っていないと結論づけることが、会社にとっても本人にとっても公正な判断になります。
外部の支援を検討する価値があるとき
文書化されたことのないプロセスに基づく非現実的な目標が、定期的な見直しもなく運用されている——この組み合わせは、直感だけで営業組織を運営できる規模を超えて成長した創業者主導の会社によく見られます。それは通常、本人を入れ替えることではなく、営業の仕組みそのものをきちんと構築すべきという合図であり、次の採用の前に、構造化されたセールスグロース支援を検討する価値があります。
よくあるご質問
新しい営業担当者の業績を判断するまでどのくらい期間を見るべきですか
自社の営業サイクルの長さに大きく依存します。目安としては、サイクル1回分の期間に加えて立ち上がり期間を見るべきで、サイクルが4か月の会社なら、はっきりした結論を出すまでに6〜9か月を見込むべきです。1回のサイクルが完了する前に売上で判断すると、能力ではなく立ち上がりの時間を測っていることになります。
同じチームの他の担当者が目標を達成している場合、それは何を意味しますか
有用な証拠ですが、条件が本当に同等かを確認してください。担当エリア、口座リスト、案件の種類、在籍期間は同じチーム内でも大きく異なることがあります。条件が本当に似ていて一人だけが一貫して劣っているなら、それは本人に起因する説明を支持する材料になります。
商品や価格設定が本当の原因である可能性はありますか
はい、他の何よりも先に除外しておく価値があります。会社の全員が同じように苦しんでいるなら、人の問題である可能性は低くなります。他は健全なチーム成績の中で一人だけが低調である場合は、商品や価格設定が原因である可能性は低くなります。
リード供給や目標を修正しながら、同時に本人の業績管理をしてもよいですか
いいえ。両方を同時に行うのは公正でなく、たいてい逆効果です。壊れた仕組みに対して業績を判断しながら同時にその仕組みを変えることはできません。まず構造的な問題を修正し、そのうえで修正後の条件に対して業績を判断してください。
本人に問題をどう考えているか直接聞くべきですか
はい、最終段階ではなく早い段階で聞くべきです。現場に最も近い人は、リード、プロセス、支援がどこで不足しているかについて正確な見立てを持っていることが多く、直接尋ねることは本人の自己認識や意欲についても多くを教えてくれます。