営業が嫌いです。それでもB2B事業は成長できますか

営業への嫌悪感を、態度やマインドセット、自信といった営業との向き合い方そのものを直すことで解決しようとするのは、根底にある構造ではなく、表に出た症状にばかり手を打つことになります。より有効な問いは、今のこの会社の中で、自分が個人的に、望んでもいない営業の会話をしなければならない要因は何かということです。この問いに答えれば、たいていの場合、実際の制約は「営業」全体よりもずっと狭い範囲であることが分かります。

オーナー経営が中心のB2B企業の多くでは、その答えは「すべて」ではありません。見知らぬ相手との最初の電話、はっきり注文を求めること、音沙汰のなくなった見積もりを催促すること――創業者が個人的に担っているのは、そうした特定の場面だけであり、たいていの場合、単に他に誰もそれをやっていないからそうなっているだけです。

この二つはきちんと切り分ける価値があります。個人的な嫌悪感とは、その活動があなたにとってどう感じられるかの話です。事業設計上の問題とは、今の会社の成長経路が、あなた個人が会話をすることただ一つしかないという事実の話です。営業が嫌いだと語る創業者の多くは、実際には両方を抱えていますが、営業を誰が担うかを変えることで本当に解決するのは、そのうちの一方だけです。

見極め方は単純です。あなたが嫌っている特定の場面を、社内の誰か、あるいは新たな採用や外部パートナーが引き継いだとして、それでも会社の成長はあなた個人の営業への意欲に依存し続けるでしょうか。正直な答えが「いいえ」であれば、これはそもそも、B2B事業を成長させられるかどうかという話ではありませんでした。誰が具体的に営業を担っているかという話だったのです。

創業者が主たる営業担当者の座から退くとき、代わりに置かれるものは通常三つあり、これらは一度にすべてではなく、順を追って導入できます。一つ目は、商談の各段階で何が起きるかを定めた明文化されたプロセスで、誰の個人的な快適さや記憶にも依存しません。二つ目は、たとえパートタイムであっても、見積もりの追客や新規問い合わせへの初動対応といった、創業者が避けてきた具体的な業務を担当する専任の人材です。三つ目は、どの商談が本当に創業者を必要とし、どれがそうでないかを決める振り分けのルールです。

• —見極め、見積もり、追客について、誰の記憶やその日の気分にも頼らない明文化されたプロセス。
• —たとえパートタイムやフラクショナルであっても、創業者が現在避けている具体的な業務を担う専任の一人。
• —本当に創業者を必要とする商談――通常は後半の段階、高額、あるいは技術的な商談――と、そうでない商談を分ける明確なルール。
• —そのプロセスが実際に守られているかを確認する簡単な仕組み。誰も確認しないプロセスは、静かに、それを無視するのが最も気楽な人のやり方に戻っていきます。

営業が嫌いな創業者が、そこから完全に手を引いても同じ成果が得られると言うのは、正直ではありません。ほとんどのB2B企業、特に初期段階では、少数の関係や会話が不釣り合いに大きな重みを持ち、その特定の場面における創業者個人の信頼性は、他の誰かで本当に代替するのが難しいものです。

現実的な目標は関与ゼロではありません。本当に自分を必要とする会話だけに関与を絞り、それ以外のすべてが、自分の電話をかける意欲にもはや依存しない状態にすることです。

創業者が営業を嫌い、その周りの仕組みに何も手を打たなかった企業には、見覚えのあるパターンが表れます。数週間、創業者が不快感を押し切って踏ん張った時期に紐づいて、成長が突発的に起きる時期と、その後、他の優先事項に追われて新規開拓の活動が静かに止まる、静かな時期とが交互に訪れます。売上は、市場機会の実際の大きさよりも、はるかに創業者の気分や作業量に沿って動きます。

これはあえてはっきり指摘する価値があります。「需要が落ちてきた」という市場の問題だと誤解されがちですが、実際は、成長がたった一人の、不快なことへの耐性だけに完全に依存していることによる活動量の問題だからです。

営業自体への嫌悪感なのか、それとも本当の能力上の課題なのか、まだ判断がつかない場合は、創業者・経営者向けセールスヘルプの中で、生まれつき営業向きではない創業者が日々何をすべきかという、より実践的な関連の論点を扱っています。

Commercial Growth Sprint は、期間と料金の明確な取り組みとして、まさにこの意思決定――何を創業者から切り離し、どの順序で、実際にそれを置き換えるには何が必要かを整理する場です。正社員採用や外部からの資金調達だけが唯一の答えだと決めつける前に、取り組む価値があります。