創業者が今も社内で一番の営業成績を出しているのは、問題なのでしょうか

創業者は自社の製品、自社の市場、自社の優良顧客について、社内の誰も吸収する時間がなかったことを知っていることが多くあります。ある機能がなぜ実際に重要なのか、どの反論が本物でどれが単なる建前なのか、この事業にとって良い顧客とは実際どのような相手なのか――それだけの見極めです。何年もかけて積み上げてきたこの知識は、正当な優位性であり、謝るべき欠点ではありません。

健全な会社では、創業者は今も非常に営業が上手いままですが、チームとの差は着実に縮まっています。営業担当者が創業者の関与なしに、規模も複雑さも増す商談を勝ち取るようになっていきます。創業者の営業における役割は、自ら手を動かすことから、基準を設定し、商談をレビューし、自分固有の人脈や専門性が本当に意味を持つ場面だけに関わることへと移っていきます。

不健全なパターンでは、この差がいつまでも縮まらず、たいてい特定の、直しようのある原因があります。チームには小さく価値の低い案件が回され、重要な取引先は本人も意識しないまま創業者が抱え続けています。営業担当者を採用しても、この会社が実際にどう勝っているのかをきちんと教えられないまま現場に出され、結果として一般論的な営業に頼って成果が伸び悩みます。あるいは、商談が難航した瞬間に創業者が割って入ってしまうため、難しい商談は自分たちで解決するものではないとチームに学習させてしまいます。

いくつかの正直な問いを立てるだけで、どちらの状況にあるかは大抵見えてきます。直近の四半期で、以前なら自分が決めていたはずの商談を、営業担当者が勝ち取ったことはあるか。商談が停滞したとき、最初に取る行動はコーチングか、それとも自分で引き取ることか。勝てる見込みのある商談に、あえて関わらずにいて、誰かに成約の力を育てさせたことはあるか。

• —優秀な営業担当者の商談規模は年々伸びており、自分との差が縮まっているか
• —最初は自分が対応していた顧客が、今は自然に他のメンバーとやり取りできているか
• —2週間不在にしても、新規案件の動きは同程度に続くか
• —自分固有のやり方を実際に教えたことがあるか、それとも採用しただけで伝わることを期待していただけか

最上位の成績を出し続けていることが偶然ではなく実力によるものだとしても、それが永続的に会社の営業力の天井であり続けることには、確かな代償があります。成長は創業者個人の稼働時間に縛られ、最も難しい商談で本当に試されたことのある人材がいないため後継育成は難しくなり、会社はその状態が長引くほど解消のコストが高くつく単一障害点を抱え続けることになります。

この差は、士気を鼓舞したり、求人票を良くしたりすることでは縮まりません。意図的な経験の積み重ねによって縮まります。営業担当者に安全な案件だけでなく、実際に意味のある商談を任せること。難しい会話には自ら引き取るのではなく、コーチとして同席すること。価格判断、相性の悪い見込み客から手を引くタイミング、停滞している買い手の読み方といった、差を生む具体的な判断基準を、自然に伝わるものと期待せず、明確に言語化して伝えることです。

これは思っている以上に時間がかかり、その過程では創業者ならおそらく勝てていたはずの商談を、いくつか落とすことにもなります。それは、その差が見かけ上ではなく実際に縮まっていることの代償です。

現実的な目標は、創業者が社内で一番弱い営業担当になることではありません。それはほとんどの場合、必要でも現実的でもありません。目指すべきは、会社の営業成績がもはやすべての重要な商談における創業者本人の継続的な関与に完全には依存していない状態であり、少なくとも一人が、難しい商談を自力で成約させた実績を持っていることです。

これが自社にとって本当の制約要因なのか、それとも別の問題なのか、まだ判断がつかない場合は、創業者・経営者向けセールスヘルプの中で、この問題と混同されやすい関連の論点を整理しています。