Hvorfor fejler salgsansættelser gang på gang i ejerledede virksomheder?

Mange ejerledede virksomheder ansætter »en sælger« uden at beslutte, om det betyder en, der skaber ny forretning, en der håndterer indgående henvendelser, en der kontopleje eksisterende kunder, eller en blanding af alle tre. Jobannoncen siger det hele. Den succesfulde kandidat bliver så bedømt, stille og inkonsekvent, mod hvilken version ejeren havde i tankerne – som skifter afhængigt af, hvad der frustrerer dem den uge.

En rolle uden fast form kan hverken rekrutteres præcist til, ledes fair, eller måles ærligt. Dette ene hul forklarer en stor del af de fejl, der senere lægges på individet.

I mange ejerledede virksomheder har ejeren personligt bygget hver eneste kunderelation og er, forståeligt nok, den person, kunderne stoler på. Men går enhver aftale af betydning stadig igennem ejeren til den afsluttende samtale, er salgsansættelsen funktionelt en assistent frem for en sælger – og vil blive bedømt på tal, de aldrig reelt fik autoriteten til at påvirke.

Man kan ikke holde nogen ansvarlig for et tal og samtidig træffe hver beslutning, der bestemmer det.

En ejer, der har solgt instinktivt i årevis, kan ofte ikke sætte ord på, hvad de reelt gør – hvordan de kvalificerer en henvendelse, hvornår de følger op, hvordan de håndterer indvendinger, hvad der får dem til at gå fra en aftale. Uden at gøre det eksplicit skal en ny ansat rekonstruere års intuition fra bunden, som regel mens de også forventes at ramme et tal fra måned ét.

Har ingen aftalt, skriftligt, hvad godt ser ud som i måned tre kontra måned ni, bliver bedømmelsen tilbageskuende og ofte urimelig – en ansat vurderes fejlslagen ud fra en fornemmelse frem for et aftalt mål. Den uklarhed er nedbrydende for begge parter: ejeren føler sig stille skuffet, og den ansatte har ingen klar fornemmelse af, om de overhovedet lever op til forventningerne.

En gang imellem er ansættelsen reelt ikke problemet – priser er ukonkurrencedygtige, leveringstider er skredet, eller markedet har flyttet sig, og ingen har opdateret tilbuddet. En ny sælger afdækker det hurtigt, fordi de mangler den relationskapital, der tidligere dækkede over det, og virksomheden konkluderer nogle gange, at ansættelsen er svag, frem for at tilbuddet trænger til opmærksomhed.

Nogle salgsansættelser bliver rekrutteret ud fra en forståelse af, at virksomheden genererer stærk indgående interesse, og opdager ved ankomst, at den pipeline, de fik vist, var ønsketænkning, eller at leadstrømmen afhænger af markedsføringsaktivitet, der reelt ikke sker. En »jæger«-type sat ind i en virksomhed uden reel indgående interesse bruger deres første måneder på at skabe efterspørgsel fra bunden – et markant anderledes job end det, de blev rekrutteret til.

En første salgsansættelse i en ejerledet virksomhed går sjældent ind i en virksomhed med struktureret introduktion, et CRM-system nogen reelt vedligeholder, eller dokumenterede prisregler. Ejere, der aldrig har ledet en sælger før, antager ofte, at en dygtig person selv finder ud af det – men at gennemskue den uformelle, udokumenterede måde, virksomheden reelt drives på, tager måneder, og hver af de måneder ligner underpræstation udefra.

En provisionsstruktur bygget op omkring det forkerte – ren omsætning frem for dækningsbidrag, eller korte aftaler frem for de langsigtede konti, virksomheden reelt har brug for – vil producere præcis den adfærd, den belønner. Matcher den adfærd ikke, hvad ejeren reelt ønskede, bliver den ansatte klandret for at optimere mod det incitament, de blev givet.

Spørg ærligt: blev rollen defineret skriftligt før rekrutteringen? Har den ansatte reel autoritet over de aftaler, de måles på? Findes der en proces, dog aldrig så grov, der går forud for dem? Blev succesmål aftalt, før de startede? Er svaret nej til de fleste af disse, gør den strukturelle forklaring det meste af arbejdet – og en anden ansættelse ind i samme struktur vil sandsynligvis give et lignende resultat.

Definér rollen skriftligt, før man rekrutterer igen: hvad den ejer, hvad den ikke gør, og hvordan succes måles. Beslut eksplicit, hvilke aftaler og beslutninger den ansatte har reel autoritet over. Skriv den eksisterende salgsproces ned, dog aldrig så groft, før man forventer, en anden kan køre den. Tjek at priser, leveringstid og tilbud ikke stille arbejder imod, hvem end der sælger. Fastlæg en struktureret første 90 dage frem for at antage, en dygtig person selv finder ud af det.

Har man gennemgået dette forløb mere end én gang, er mønstret usandsynligt til at løse sig selv med et tredje forsøg på den samme proces. Det er som regel tidspunktet at få rollen, processen og rekrutteringsbriefen kigget ordentligt igennem, før man ansætter igen, frem for at gentage samme struktur og håbe, den næste person simpelthen er bedre.