Hvordan bygger jeg en salgsfunktion fra bunden?

Det er den mest almindelige genvej og den mest almindelige kilde til en dyr, skuffende første ansættelse. En ejerleder, der har vundet forretning personligt i årevis, har en enorm mængde udokumenteret viden - hvilke spørgsmål der reelt kvalificerer en prospect, hvilke indvendinger dukker op og hvordan de besvares, hvordan en god kunde ser ud kontra en dårlig. En ny sælger har intet af det. Uden det skrevet ned et sted bruger de deres første seks måneder på langsomt at rekonstruere det gennem forsøg og fejl, på din regning, mens ejerlederen kigger på og konkluderer, at ansættelsen ikke var god nok.

Løsningen er ikke at undgå at ansætte. Det er at skrive processen ned, før ansættelsen ankommer, så dag ét starter med noget at følge frem for et blankt ark og et mål.

Før noget andet, sæt dig ned og rekonstruér, hvordan aftaler reelt er blevet vundet det seneste år, ærligt frem for ambitiøst. Hvor kom henvendelsen fra? Hvad spurgte du om, før du lavede et tilbud? Hvad fik nogle prospects til at konvertere og andre til at forsvinde? De fleste ejerledere opdager, at de allerede har en proces - den er bare aldrig skrevet ned, og den er ikke konsistent fra aftale til aftale, fordi den lever helt i hovedet og tilpasses undervejs.

• —Hvor reelle henvendelser faktisk kommer fra, rangeret efter volumen og kvalitet
• —De spørgsmål du stiller tidligt for at vurdere om en prospect er reel
• —Hvilken information du skal have, før du giver et tilbud
• —De indvendinger der dukker op oftest, og hvordan du reelt besvarer dem
• —Hvad der adskiller en kunde du er glad for at have vundet fra en du fortryder

Bevidst enkel. En femtrins-pipeline - henvendelse, kvalificeret, tilbudt, forhandling, vundet eller tabt - er nok for de fleste SMV'er, der starter fra nul. Fristelsen er at bygge noget sofistikeret med automatiseret scoring og flere delstadier, før en eneste aftale er bevæget sig igennem det. Modstå det. En proces, ingen følger fordi den er for kompliceret, er værre end ingen proces, fordi den skaber udseendet af struktur uden substansen.

Fem tal, sporet ærligt selv hvis den første måneds data er upræcis: hvor mange henvendelser kom ind, hvor mange blev kvalificeret som reelle, hvor mange fik et tilbud, hvor mange blev vundet, og hvor lang tid hele forløbet tog. Du behøver ikke software til at starte dette - et regneark opdateret ugentligt er fuldt tilstrækkeligt på dette stadie. Det, der betyder noget, er, at tallene findes og bliver kigget på regelmæssigt, ikke at værktøjet er imponerende.

Klarhed handler mindre om omsætningens størrelse og mere om, hvorvidt der er nok bevist, gentageligt henvendelsesvolumen til at give en ny ansat noget reelt at arbejde med. At ansætte ind i en virksomhed med næsten ingen indgående interesse stiller nogen til at mislykkes uden egen skyld - der er intet at sælge ind i. En rimelig test er, om ejerlederen, ved at anvende den dokumenterede proces, i øjeblikket afviser eller udskyder muligheder udelukkende af tidsmangel. Det er signalet om, at kapacitet reelt er begrænsningen, ikke proces eller efterspørgsel.

Vær specifik frem for at ansætte en generisk »sælger« og håbe de selv finder ud af, hvad det betyder. Beslut, om prioriteten er at følge eksisterende henvendelser mere konsistent, end ejerlederen for øjeblikket når, at åbne nye samtaler, ingen har tid til at starte, eller begge dele. En første ansættelse bedt om at gøre alt det, ejerlederen i dag gør, uden nogen af ejerlederens relationer, viden eller autoritet, får en urimelig opgave.

En første sælger uden nogen regelmæssig gennemgangsstruktur har en tendens til at drive, ikke af dovenskab, men fordi ingen tjekker ind på aktiviteten, kun til sidst bemærker resultaterne. En kort ugentlig samtale - hvad flyttede sig i pipelinen, hvad sidder fast, hvilken hjælp er der brug for - koster tredive minutter og forhindrer seks måneders stille underpræstation i at gå ubemærket hen. Det behøver ikke være formelt eller software-drevet i starten; det skal blot ske konsistent.

Almindelige faldgruber inkluderer at ansætte, før noget er skrevet ned, og derefter bebrejde ansættelsen for at kæmpe med at rekonstruere processen alene; at bygge et elaboreret CRM, før en eneste aftale er sporet i et regneark; at sætte et omsætningsmål for en ny ansat, før der er bevist henvendelsesvolumen til at understøtte det; fortsat personligt at håndtere alle store eller interessante aftaler og kun efterlade den nye ansat resterne; og kun at vurdere præstation på omsætning, uden nogen synlighed af den aktivitet, der burde have produceret den.

Når én person følger processen pålideligt og tallene er tillid værd, er næste skridt som regel at beslutte, om væksten kræver mere af den samme rolle, en anden slags rolle som forretningsudvikling rent fokuseret på at åbne nye samtaler, eller senior overblik til at forvalte et lille team ordentligt frem for at ejerlederen fortsætter med at gøre det uformelt. Den beslutning er lettere at tage godt, når der findes reelle data frem for at gætte fra starten.

Meget af dette - at dokumentere den eksisterende proces, sætte en simpel pipeline op, definere den første ansættelses rolle - kan reelt gøres internt af en ejerleder, der er villig til at bruge nogle fokuserede dage på det frem for at klemme det ind mellem alt andet. Ekstern hjælp tjener sin plads, når ejerlederen ikke kan finde tiden til at gøre det ordentligt ved siden af at drive virksomheden, når en første ansættelse allerede er fejlet og ingen er sikre på hvorfor, eller når virksomheden har brug for nogen erfaren til at forvalte den nye ansatte dagligt frem for at lægge det oveni ejerlederens egen arbejdsbyrde. Det er tættere på, hvad fractional kommerciel ledelse er til, end en engangsdiagnose.

Er du ikke sikker på, hvilket af disse problemer du faktisk har, sætter Sales Help for ejerledere de forskellige startpunkter op afhængigt af, om hullet er proces, folk eller ledelseskapacitet.