Hvorfor går aftaler i stå midt i vores salgsproces?

En gået-i-stå aftale er én, der er stoppet med at bevæge sig gennem pipelinens stadier uden formelt at være blevet vundet eller tabt. Den hverken skrider frem eller lukkes, og i de fleste virksomheder ligger den bare der, teknisk stadig åben, og hober sig stille op, indtil nogen til sidst opdager, den ikke har bevæget sig i månedsvis. Faren ved en gået-i-stå aftale er ikke, at den findes - en vis forsinkelse er normalt - men at ingen har besluttet, om den er værd at forfølge videre, eller hvad næste skridt skal være.

Den tidlige fase af en aftale har energi bag sig - en ny henvendelse, en første samtale, reel nysgerrighed på begge sider. Slutningen af en aftale, hvis den når dertil, har hastværk - en beslutningsdato, et konkurrerende tilbud, en budgetfrist. Midten har ingen af delene. Prospecten har fået tilbuddet og overvejer det, eller venter på intern godkendelse, eller er simpelthen optaget, og der er ingen naturlig udløser, der tvinger nogen af parterne til at handle. Uden en bevidst opfølgningsdisciplin er det netop det stræk, hvor aftaler driver.

En betydelig andel af gåede-i-stå aftaler var aldrig reelle muligheder til at begynde med - de fik alligevel et tilbud, fordi det føles som fremskridt at give ét, og at afvise det føles som at afslå forretning. Kunne en prospect ikke klart sige, hvilket problem de løste, hvem der skulle godkende købet, eller hvornår de havde brug for det virkende, blev tilbuddet sendt ud i usikkerhed, og den efterfølgende stilhed er ikke reelt et stop. Det er det ærlige udfald af en henvendelse, der aldrig blev kvalificeret som reel.

• —Hvilket konkret problem eller hvilken begivenhed udløste henvendelsen
• —Hvem andre skal godkende beslutningen ud over den, du taler med
• —Hvilket budget eller tidsramme de arbejder mod, selv omtrentligt
• —Hvad der sker, hvis de slet ikke gør noget
• —Om de aktivt sammenligner dig med alternativer

Stil et direkte spørgsmål: for hvert tilbud, der lige nu står ubesvaret i mere end to uger, hvem kontaktede sidst prospecten, og hvornår? I mange virksomheder er det ærlige svar, at ingen har, fordi antagelsen var, at prospecten ville vende tilbage, hvis interesseret. Købere er travle, og et opfølgningsopkald er sjældent uvelkomment - det bliver langt oftere bare aldrig foretaget.

Nogle gange handler stoppet ikke om kontakthyppighed, men om indhold. Har en prospect en reel, konkret bekymring - pris i forhold til en konkurrent, et teknisk krav der ikke er adresseret, usikkerhed om implementering - og tilbuddet ikke taler direkte til det, vil ingen mængde opfølgning flytte aftalen, fordi selve indvendingen aldrig er blevet afdækket eller besvaret. Det er derfor opfølgningsopkaldet skal stille et reelt spørgsmål, ikke bare høfligt tjekke ind.

Nogle stop har intet med din salgsproces at gøre. Større organisationer har deres egne interne godkendelsesforløb, budgetrunder og konkurrerende prioriteter, og en aftale kan sidde og vente på en beslutning, der endnu ikke er nået det rigtige skrivebord internt. Fejlen er ikke at genkende det tidligt nok - en god kvalificeringssamtale burde have afdækket køberens egen proces og tidslinje, før tilbuddet nogensinde blev sendt, så en forsinkelse forårsaget af deres interne godkendelse er forventet frem for at blive fejltolket som manglende interesse.

Spor hvor lang tid aftaler sidder i hvert stadie af din pipeline, ikke kun samlet cyklustid. En aftale, der bevæger sig hurtigt fra henvendelse til tilbud og derefter sidder i tre måneder på »tilbudt«, har et specifikt problem lokaliseret præcis i det stadie. At gennemgå stadievarighed regelmæssigt gør en vag fornemmelse af, at »aftaler tager lang tid«, til et specifikt, handlingsklart mønster.

En gået-i-stå aftale er ikke formelt diskvalificeret - den bevæger sig bare ikke. En tabt aftale har en identificerbar grund til, at den ikke bliver til noget: prospecten valgte en konkurrent, budgettet forsvandt, projektet blev lagt på hylden. Mange pipelines er fyldt med aftaler, der funktionelt er tabt, men aldrig er markeret sådan, fordi at lukke en aftale som tabt føles som at indrømme fiasko. At være ærlig om det rydder pipelinen for støj og gør de reelt levende, gåede-i-stå aftaler lettere at se og handle på.

Praktiske skridt, der kan tages med det samme, gør forskellen mellem at blive ved med at gætte og reelt at rette problemet.

• —List hver åben aftale ældre end 30 dage, og notér hvornår den senest reelt blev kontaktet
• —Ring til dem uden kontakt i de sidste to uger, med en konkret grund til at genoptage kontakten
• —For hver, beslut ærligt om den er gået i stå, tabt, eller reelt venter på kundens egen proces
• —Gennemgå de kvalificeringsspørgsmål, der stilles før et tilbud sendes, og skærp dem hvis svarene er vage
• —Begynd at spore tid brugt i hvert pipeline-stadie, ikke kun samlet vinderrate

Det meste er reelt rettelig med en disciplineret intern gennemgang - det er mere et vane- og målingsproblem end et ressourceproblem. Det er en ordentlig ekstern diagnose værd, når mønstret fortsætter på trods af hårdere opfølgning, hvilket som regel betyder, at selve kvalificerings- og tilbudsstadierne skal genundersøges frem for blot at følge op oftere. Det er her en Sales Growth Assessment er nyttig - den ser på hele processen frem for symptomet, at aftalen går i stå.

Er du ikke sikker på, hvilket af disse problemer du faktisk har, er Sales Help for ejerledere et rimeligt sted at afklare, om det er et opfølgnings-, kvalificerings- eller et tilbudsproblem.