Salgsledelse
Hvad bør en ejerleder egentlig lave i salget?
Et kort, direkte svar på, hvordan ejerlederens rolle i salget bør se ud, når virksomheden er vokset ud af at gøre alt selv.
Kort fortalt
Har virksomheden en form for salgsteam eller -proces, bør ejerlederens rolle i salget flytte sig fra at udføre størstedelen af salget til at eje fire ting: at sætte kommerciel strategi og prisprincipper, at holde de relationer der reelt kræver ejerlederens autoritet, at coache teamet i de skøn der er sværest at lære fra sig, og at gennemgå pipeline og præstation tæt nok til at fange problemer tidligt. Mængden af direkte salg bør falde; kvaliteten af overblikket bør stige.
- Ej strategi og prisprincipper, ikke hver enkelt aftale
- Behold kun de relationer, der reelt kræver dig
- Coach skønnet, ikke manuskriptet
- Gennemgå pipeline tæt nok til at fange problemer tidligt
Dette spørgsmål kommer oftest fra ejerledere, der allerede har ansat nogen ind i salget og nu er mærkeligt usikre på, hvad deres egen rolle egentlig skal være. Ikke længere at gøre det hele selv, men heller ikke helt fraværende. Usikkerheden er som regel et tegn på, at rollen aldrig blev reelt defineret - den bare krympede fra »alt« uden at nogen besluttede, hvad der skulle erstatte den.
Der findes et rimeligt klart svar, og det har mindre at gøre med, hvor mange aftaler du personligt lukker, og mere med, hvilke beslutninger i salgsprocessen der reelt kræver dig.
Ej strategien, ikke hver enkelt aftale
At beslutte hvem du sælger til, hvad du tager for det, og hvilke markeder eller segmenter der fortjener investering, er en beslutning på ejerlederniveau, der ikke stille bør glide over til den, der er mest ivrig efter at jage den næste mulighed. Det betyder ikke, at du personligt skal godkende hvert tilbud - det betyder at sætte principperne klart nok til, at teamet kan anvende dem uden at spørge dig hver gang.
Behold de relationer, der reelt kræver dig
Ikke enhver konto kræver ejerlederens involvering, men nogle gør det legitimt - de største kunder, dem med en lang historik specifikt med dig, eller de strategisk vigtige navne der vejer tungere end deres umiddelbare omsætning. Skønnet består i at være ærlig om, hvilke konti der reelt når den bar, frem for at holde fast i alt, der føles trygt eller velkendt.
Coach skønnet, ikke manuskriptet
De dele af salget, der er sværest at lære fra sig, er som regel skønsbeslutninger - hvornår man skal gå fra et dårligt match, hvordan man læser en køber der tøver, hvornår man skal holde en pris, og hvornår det reelt giver mening at give sig. Det er præcis de ting, en ejerleder gør instinktivt og sjældent forklarer. At coache dit team gennem rigtige, levende eksempler på det skøn er langt bedre brug af ejerlederens tid end at sidde med på rutinemæssige opkald.
Gennemgå tæt nok til at fange problemer tidligt
At træde tilbage fra selve salget bør ikke betyde at træde tilbage fra overblikket. En kort, regelmæssig gennemgang af pipeline-sundhed, vinderrater og aktivitetsniveauer lader dig fange et tal, der glider, før det bliver et manglende kvartal, uden at du behøver være involveret i hver eneste aftale, der producerer det.
Hvad bør det ikke ligne?
Det bør ikke ligne, at ejerlederen stille fortsætter med selv at drive de største aftaler under dække af »bare at hjælpe«, mens der officielt påstås, at der er trådt tilbage. Det bør heller ikke ligne at forsvinde helt fra salget og håbe teamet fylder hullet uden nogen som helst retning om strategi og prissætning. Begge versioner efterlader de reelle ejerlederbeslutninger utraf eller truffet inkonsekvent af, hvem der tilfældigvis er i lokalet.
- Sæt prisprincipper teamet kan anvende uden at spørge hver gang
- Navngiv eksplicit, hvilke konti der stadig kræver din direkte involvering og hvorfor
- Planlæg en kort, regelmæssig pipeline-gennemgang frem for kun at reagere når noget går galt
- Brug rigtige aftaler som coachingmomenter for skøn, ikke kun resultatgennemgange
Hvordan ved du, om balancen er rigtig?
En rimelig test er, om din kalender den kommende måned viser et lille antal klart begrundede salgsaktiviteter - strategiske konti, coachingsessioner, en pipeline-gennemgang - frem for enten en kalender stadig fuld af rutinemæssige salgsopkald eller slet ingen salgsrelateret tid. Begge yderpunkter betyder som regel, at rollen ikke reelt er blevet redefineret, blot reduceret eller opgivet.
Er du ikke sikker på, om dette er den rette optik for din situation, dækker Sales Help for ejerledere de beslægtede spørgsmål, herunder om du stadig bør være den bedste sælger i virksomheden, og hvordan du forvalter en første salgsansættelse godt.
Ofte stillede spørgsmål
Hvor meget salgstid bør en ejerleder have i kalenderen?
Et lille, klart begrundet antal timer - strategiske konti, coaching, pipeline-gennemgang - ikke en kalender fuld af rutinemæssige salgsopkald og heller ikke nul.
Bør jeg helt stoppe med at tale med kunder?
Nej. Behold de relationer, der reelt kræver din autoritet eller historik, og vær ærlig om, hvilke det faktisk er, frem for at holde fast i alle af bekvemmelighed.
Hvordan coacher jeg noget, jeg selv gør instinktivt?
Gør de skønsbeslutninger eksplicitte gennem rigtige, levende eksempler - prisbeslutninger, hvornår man går fra en prospect, hvordan man læser tøven - frem for at antage det overføres af sig selv.
Hvad er tegnet på, at jeg ikke har redefineret min rolle korrekt?
Enten en kalender der stadig ligner den gamle, fuld af rutinesalg, eller det modsatte yderpunkt - ingen salgsrelateret tid overhovedet. Begge er tegn på en rolle, der er reduceret, ikke redefineret.
Vil du redefinere din egen rolle i salget?
En fractional salgsleder kan hjælpe med at sætte principper, coache teamet og give dig overblikket tilbage.