Skal ejerlederen stadig være den bedste sælger i virksomheden?

Ejerledere kender typisk ting om deres eget produkt, marked og bedste kunder, som ingen andre i virksomheden har haft tid til at optage: hvorfor en bestemt egenskab reelt betyder noget, hvilke indvendinger er reelle og hvilke er røgslør, og hvordan en god kunde for netop denne virksomhed ser ud kontra en, der blot er villig. Den viden, opbygget over år, er et reelt og legitimt forspring - ikke en fejl, man skal undskylde.

I en sund virksomhed er ejerlederen stadig meget dygtig til salg, men gabet mellem vedkommende og resten af teamet indsnævres. Sælgerne vinder aftaler af stigende størrelse og kompleksitet uden ejerlederens involvering. Ejerlederens rolle i salget flytter sig fra at udføre arbejdet til at sætte standarden, gennemgå aftaler og kun træde ind, hvor deres specifikke relationer eller ekspertise reelt tilføjer noget, ingen andre kan.

I en usund version lukker gabet aldrig, og der er som regel specifikke, rettelige grunde til det. Teamet får de mindre, lavere-værdi muligheder, mens ejerlederen beholder de konti, der betyder noget - ofte uden at mene det. Sælgere bliver ansat, men aldrig ordentligt trænet i, hvordan netop denne virksomhed vinder aftaler, så de falder tilbage på generisk salgsteknik, der underpræsterer. Eller ejerlederen træder ind, i det øjeblik en aftale bliver svær, hvilket lærer teamet, at svære aftaler ikke er deres at løse.

Nogle ærlige spørgsmål afslører som regel, hvilken situation du er i. Har nogen sælgere vundet en aftale i sidste kvartal, som du tidligere ville have forventet selv at lede? Når en aftale går i stå, er dit første instinkt at coache sælgeren igennem den eller at overtage den? Har du nogensinde bevidst holdt dig tilbage fra en aftale, du kunne vinde, netop for at nogen andre kunne udvikle evnen til at lukke den?

• —Vokser dine bedste sælgeres aftalestørrelser år for år og indsnævrer gabet til dine egne?
• —Handler kunder, der først mødte dig, nu problemfrit med en anden i dit team?
• —Fortsætter nysalgsaktiviteten på samme niveau, når du er væk i to uger?
• —Har du reelt lært nogen din specifikke tilgang, eller har du bare ansat folk og håbet, at den ville overføres?

Selv hvor det at være topsælgeren er velfortjent frem for tilfældigt, har det en reel pris permanent at forblive loftet for virksomhedens salgskapacitet. Væksten bliver bundet til din personlige kapacitet, efterfølgerplanlægning bliver sværere, fordi ingen reelt er blevet testet mod de sværeste aftaler, og virksomheden bærer et enkelt kritisk svaghedspunkt, der bliver dyrere at afvikle, jo længere det består.

Gabet lukkes sjældent gennem motivation eller bedre stillingsopslag. Det lukkes gennem bevidst eksponering: at give sælgere rigtige, meningsfulde aftaler frem for de trygge, at være til stede som coach i svære samtaler frem for at overtage dem, og at være eksplicit om de specifikke skøn, der gør forskellen - prisbeslutninger, hvornår man skal gå fra et dårligt match, hvordan man læser en køber, der tøver - frem for at antage, det bare bliver opsuget af sig selv.

Det tager længere tid, end det føles som om det burde, og det indebærer som regel at tabe et par aftaler undervejs, som ejerlederen sandsynligvis selv ville have vundet. Det er prisen for, at gabet reelt lukker frem for blot at se ud som om det gør.

Et rimeligt mål er ikke, at ejerlederen bliver den svageste sælger i virksomheden - det er sjældent realistisk eller nødvendigt. Det er, at virksomhedens salgspræstation ikke længere afhænger fuldt ud af ejerlederens fortsatte personlige involvering i enhver væsentlig aftale, og at mindst én anden person påviseligt har lukket noget svært på egen hånd.

Er du ikke sikker på, om det her er din reelle begrænsning eller noget andet, gennemgår Sales Help for ejerledere de beslægtede udfordringer, dette ofte forveksles med.