Hvor meget skal en ejerledet virksomhed budgettere til salg om året?

En virksomhed, der sælger skræddersyede installationer til et beløb i den høje ende med en ni måneders salgscyklus, har en helt anden omkostningsstruktur end én, der sælger abonnementer til en lav pris med en to ugers cyklus, selv ved identisk omsætning. Branchebenchmarks, der cirkulerer – »brug 8 % af omsætningen på salg« – er gennemsnit over virksomheder med vidt forskellige salgsforløb, hvilket gør gennemsnittet tæt på meningsløst for den enkelte virksomhed.

Frem for at starte fra en procentdel, start fra det ønskede resultat og regn baglæns gennem mekanikken i, hvordan man reelt vinder forretning. Byggeklodserne er: den ekstra omsætning, man sigter efter, den gennemsnitlige ordreværdi, den realistiske vinderrate på kvalificerede muligheder, og omkostningen til de folk og den aktivitet, der kræves for at skabe nok kvalificerede muligheder til at nå målet.

Sig, at en virksomhed ønsker yderligere £300.000 i omsætning næste år. Dens gennemsnitlige ordreværdi er £15.000, og – ud fra egne historiske tal, ikke en antaget branchesats – vinder den cirka én ud af fire kvalificerede muligheder, den giver tilbud på. Det betyder, den skal bruge cirka 20 ordrer, hvilket betyder, den skal skabe og ordentligt kvalificere cirka 80 muligheder over året. Dette er illustrativ regning for at vise metoden, ikke en benchmark at kopiere – tallene giver først mening, når man erstatter dem med sine egne.

Erstat de £300.000, de £15.000 i ordreværdi og den ene-ud-af-fire vinderrate ovenfor med dine egne historiske tal. Kender man ikke sin reelle vinderrate, er det værd at fastslå, før man bygger noget budget – at gætte den skaber et budget bygget på et gæt.

Kender man nogenlunde, hvor mange kvalificerede muligheder der kræves, bliver budgetspørgsmålet konkret: hvad koster det, i løn, tid og eventuel markedsførings- eller leadgenereringsaktivitet, at skabe og ordentligt arbejde det antal muligheder? Kan én sælger realistisk håndtere den mængde opsøgende arbejde og opfølgning ved siden af eksisterende konti, er budgettet stort set deres omkostning. Kan det tydeligvis ikke klares inden for eksisterende kapacitet, skal budgettet afspejle enten en ekstra ansættelse eller et defineret omfang af ekstern støtte.

• —Personaleomkostninger: løn, provision eller bonus, og reelle biomkostninger som pension og sociale afgifter.
• —Værktøjer: et CRM-system, hvis man ikke allerede har et, der reelt bruges, plus eventuel tilbuds- eller proposalsoftware.
• —Tid: ens egen tid brugt på at lede, gennemgå pipeline og lukke større aftaler – en reel omkostning, selvom der ikke kommer nogen faktura.
• —Eventuel leadgenererings- eller markedsføringsudgift, der specifikt fodrer salgspipelinen, frem for generel brandopmærksomhed.
• —En buffer til indkøringsperioden for enhver ny ansat, hvor output vil være lavere end den senere køretakt.

At budgettere for lønnen og glemme indkøringsomkostningen – de måneder, hvor en ny ansat lærer virksomheden at kende og endnu ikke producerer en fuld pipeline. Et mere komplet budget indregner reduceret output i det første kvartal eller to, frem for at antage fuld produktivitet fra dag ét, hvilket er en disciplin, der er dækket mere indgående, når man tænker igennem, hvad man kan forvente af en første salgsansættelse.

Er hullet strategisk – at beslutte hvilke markeder der skal prioriteres, omstrukturere priser, eller bygge en ordentlig kommerciel plan – frem for reelt om at generere mere aktivitet, er en fuldtidsansættelse måske ikke den mest effektive måde at bruge det budget på. Fractional kommerciel ledelse kan levere den strategiske tænkning for et defineret antal dage om måneden, hvilket ofte er en mindre og mere fleksibel forpligtelse end en fuldtidsløn, mens det strategiske arbejde bliver udført.