創業者自身が営業すべきか、営業担当を雇うべきか

なぜ最初の営業は創業者自身が行うべきなのか

事業初期の「営業」は実は一種の調査です。創業者が見込み客と話すとき、ただ契約をもらうためだけでなく、相手が本当に重視すること、どんな異議が出るか、問題をどう表現するかを聞き取っています。このフィードバックは、商品や価格を磨く上で欠かせません。

雇われた営業担当は、どんなに優秀でも商品や事業モデルを変えることはできません。顧客が「もし〇〇ができれば買います」と言えば、創業者はその場で開発を検討できますが、営業担当は単に「失注」として報告するだけです。

「救世主」的な営業採用のリスク

営業が苦手な創業者が、収益問題を「解決」するためにベテラン営業担当を雇おうとするのはよくある誤りです。創業者自身が売れないなら、営業担当も同様に苦戦する可能性が高いのです。問題は営業手法ではなく、提案内容そのものにあることが多いためです。

再現可能なプロセスが確立する前の営業採用は、高くつく失敗になりがちです。高い給与と歩合を支払っても、本来創業者が行うべき「商業的な発見」をさせているにすぎません。

営業採用の前に何を整えるべきか

営業採用を成功させるには、相手が運用できる「営業の仕組み」を提供する必要があります。明確なターゲット顧客の定義、よくある異議に対応できる実証済みのトーク、創業者の裁量に頼らない価格体系、そしてリードの供給源が必要です。

「とにかく顧客を見つけてきて」と伝えて雇うなら、それは営業担当ではなく事業開発担当や共同創業者を雇っていることになります。仕組みがなければ、最初の半年は本来創業者がすでに証明しておくべきことを探ることに費やされてしまいます。

創業者主導の営業がボトルネックになるタイミング

創業者主導の営業は必ず限界を迎えます。一日の時間は有限であり、創業者しか売れない状態では、事業は個人のキャパシティを超えて成長できません。営業トークが型にはまり、安定した成約率になってきたら、「発見」の段階は終わり、仕組み化して教えられる段階に来ています。

フルタイム採用以外の選択肢

フルタイムの給与にコミットする前に、他の拡張手段も検討しましょう。アポイント獲得だけを担う若手の営業開発担当(SDR)を雇えば、創業者はクロージング(発見が起きる場面)に集中しつつ、リスト作成の手間を減らせます。

成果報酬型の代理人や販売代理店という選択肢もありますが、ブランド管理や注力度にリスクが伴います。営業資金を増やす前に、固定費の増加を正当化できるだけの証拠があるかを見極めましょう。