初めての営業担当者、給与は固定給・歩合・賞与のどれで設計すべきか

歩合給だけの制度は、すでに十分な受注見込みがあり、有効な営業トークが確立され、努力が数週間のうちに収入へ変わるほど営業サイクルが短い会社でこそ機能します。創業者主導型企業の初めての採用では、その条件はほぼ揃っていません。パイプラインを一から構築し、商品を学びながら、サイクルが一巡するまで何か月も歩合が発生しない状態が続くのが普通です。

そのような環境で優秀な人材を歩合オンリーに置くと、結果は二通りです。無給に近いランプアップ期間を耐えきれずに辞めてしまうか、あるいは値引き・目先の小さな成約・相性の悪い顧客など、最も早く現金化できるものを追いかけて生き延びるかのどちらかであり、いずれも会社が本当に必要とするパイプラインづくりにはつながりません。

固定給は「出社していること」への対価ではありません。見込み客の発掘、案件の絞り込み、関係構築、商品をきちんと売れるレベルまで理解すること、そして次の採用者がより早く立ち上がれるように成功パターンを記録すること――こうした、数か月間は売上として表に出てこない活動を買うためのものです。この活動が起きておらず、本人が固定給の上に安住しているとすれば、それは報酬制度の問題ではなく、マネジメントの問題です。

固定給は、自社の業種・地域で有能な人材を惹きつけられる水準に設定してください。自分が支払いたい金額ではなく、同種のポジションが実際にどの水準で募集されているかを確認しましょう。資金繰りを守るために固定給を低く抑えると、生活のために歩合を必要とする人材を集めてしまい、結果として前述の値引き・目先の成約という問題に逆戻りします。

最初の半年から一年は、成約済み売上に対する歩合よりも、活動量やパイプラインの節目――質の高い商談の設定件数、提出した提案書の数、特定段階にある案件の目標件数――に連動した賞与のほうが有効に機能することが多いです。これは、本人の責任とは無関係に実際の受注がまだ少なく偏っている時期に、将来の売上を生む行動そのものに報酬を与える仕組みです。

あくまで例示ですが、初回接触から受注までの営業サイクルが典型的に四か月から六か月かかる場合、成約済み案件にしか支払われない歩合制度では、新しい担当者はほぼ半年間、収入のきっかけを一つも得られません。この期間に、受注ではなく質の高いパイプライン構築に対して支払う節目賞与を設ければ、サイクルが回っている間もインセンティブを努力に結び付けておけます。

営業担当者が一通りの営業サイクルを経験し、良い月・良い四半期がどのようなものかについて双方の共通認識ができたところで、売上連動の歩合を加えることは公正で意欲を高める施策になります。この段階になって初めて、歩合は本来求めているもの――受注そのもの――に対する対価となります。

仕組みはできるだけ単純にしてください。売上に対する一律の歩合率、案件ごとに利益率が大きく異なる場合は粗利に対する一律の歩合率が、多くのオーナー経営企業が正確に運用できる報告体制を持たない多段階のアクセラレーター制度よりも、説明しやすく信頼も得やすい仕組みです。

• —前職の歩合制度を、パイプラインやサイクルの長さが自社と比較可能かどうか確認せずにそのまま持ち込んでしまう。
• —本人がコントロールできない売上――創業者が持ち込んだ案件、既存顧客、どのみち発生していた継続受注――にまで歩合を設定してしまう。
• —上限を厳しく設定しすぎて好調な四半期を罰する形になり、優秀な担当者に自らペースを落とすことを学ばせてしまう。
• —初年度の結果が思わしくないという理由で制度を頻繁に変更し、当初から誤っていた制度以上に信頼を失う。
• —制度を文書化せず、報酬の期待がすでに発生した後になって、何を成約とみなすかをめぐる紛争が起きる。

どの制度を選ぶにせよ、何が支払いの発生条件か、いつ支払われるか、顧客が後にキャンセルまたは未払いとなった案件の歩合をどう扱うか、そして紛争をどう解決するかを、あらかじめ書面にしておいてください。初めての営業採用者には、制度が曖昧な場合に頼れる社内の前例がありません。曖昧さが不公平だと受け取られることは、初年度に優秀な人材を失う最も早い経路です。

自社がどの課題に該当するかまだ判断がつかない場合は、Sales Help for Founders & Business Ownersのセクションで、初めての採用に伴う他の判断――何を期待すべきか、どうマネジメントすべきか、現実的な予算はどの水準かといった論点――を、この記事とあわせて確認してください。