営業部長を採用すべきか、営業管理を改善すべきか

営業部長（ディレクター）レベルが担う「方向性」とは、ビジネスの羅針盤を決めることです。どのターゲットを攻めるか、価格戦略はどうするか、どのような組織構造で市場に挑むか。これらをゼロから構築するのが彼らの役割です。

一方で「管理（マネジメント）」とは、決められた計画を確実に遂行させることです。活動量は足りているか、パイプラインは清潔か、フォローアップは徹底されているか。そして、メンバーのスキルをどう向上させるか。これらは「実行の規律」に関わる領域です。

両方とも不可欠ですが、多くの企業で欠けているのはどちらか一方です。すでに持っているものを高額な給与で買い直すのは、最も避けたい間違いです。

以下の問いに正直に答えてみてください。左側の列に当てはまるなら「方向性」の欠如、右側の列なら「管理」の欠如を示唆しています。

管理（監督）の問題を解決するために営業部長を雇うと、高給取りの人物がパイプラインの進捗確認ばかりすることになります。それは一時的には機能するかもしれませんが、規律を買う方法としては非常に非効率です。

• —基準を徹底させる権限を持つ営業マネージャーを任命または育成する
• —週次の活動量、クオリフィケーション（選別）、フォローアップの基準を明確にする
• —報告が実態を反映するよう、パイプラインのステージ定義を修正する
• —経営者が参加はするが、主導はしない定期的なレビューのリズムを作る
• —放置されていた未達者に対し、誠実かつ厳格に向き合う

どんなに優れた管理を行っても、商業的な計画がなければ成果は出ません。どこで成長を勝ち取るかの答えがない状態で活動量だけを増やしても、間違った方向に全力で走るチームが出来上がるだけです。

• —採用を急ぐ前に、ターゲット市場、セグメント、提供価値を再定義する
• —その戦略を実現するために、営業組織がどうあるべきかを決定する
• —価格設定とコマーシャル・ガバナンスを確立する
• —経営陣が判断の拠り所にできる予測手法を構築する
• —その上で、常勤の部長が必要か、暫定（インターム）やフラクショナルで十分かを判断する

多くの企業では両方の課題を抱えています。その場合も順序が重要です。まずは「方向性」を定めるべきです。なぜなら、管理基準は戦略に従うべきだからです。時代遅れの戦略に対して活動の規律を強めても、間違った市場に最適化されたチームが残るだけです。

予算が限られている場合は、方向性を示す部長を雇い、その下に実務的なマネージャーを置く構造の方が、同じレベルの二人を雇ったり、一人のマネージャーに両方を押し付けるよりも機能します。

来年の売上がどの市場のどの顧客層から来るのか、その論理的な背景と共に書き出してみてください。もしそれが今の社内で書けないのであれば、不足しているのは「方向性」です。その場合、いくら管理の規律を高めても、その答えは出てきません。

具体的な金額は職務内容や市場によりますが、コストの順序は明確です。「内部管理の改善」が最も安価で、次に「フラクショナルや暫定の部長」、そして「フルタイムの常勤部長」と続きます。最も高くつくのは、間違った課題に対してこれらのいずれかを選択してしまうことです。