Skal jeg ansætte flere sælgere, eller skal jeg fikse salgsprocessen først?

Det ser sjældent dramatisk ud. Det ser ud som tilbud, der går ud uden planlagt opfølgning, henvendelser der besvares i den rækkefølge, de tilfældigvis kommer ind, snarere end efter potentiel værdi, og en pipeline, der reelt bare er en liste over alle samtaler, der nogensinde har fundet sted. Intet af det kræver flere folk at løse – det kræver, at nogen beslutter, hvordan virksomheden sælger, og gør det konsekvent i et par uger.

Ansætter man ind i det miljø, arver den nye person ikke en proces – de arver det samme fravær af én, minus ens egen produktviden og eksisterende relationer.

Et kapacitetsproblem ser ud som en proces, der tydeligvis virker, når den bliver kørt – tilbud følges op på, kvalificerede henvendelser konverterer til en rate, man gerne så gentaget – men der er simpelthen ikke nok timer i ugen til at køre den mod hver eneste indkommende henvendelse. Ejeren eller den ene person, der sælger, er presset til bristepunktet, muligheder tabes ikke på grund af dårlig håndtering, men på grund af volumen, og de samme handlinger, der allerede giver resultater, skal bare ske oftere.

Det er et ansættelsesproblem. En kompetent person, givet den eksisterende opskrift, burde kunne gentage det, der allerede virker.

Skriv ærligt ned, hvad der sker med en henvendelse fra det øjeblik, den lander, til den bliver en ordre eller tabes. Ikke hvad der burde ske – hvad der faktisk sker. Kan man ikke beskrive et konsekvent forløb, har man et procesproblem, uanset hvordan volumen ser ud. Kan man beskrive det klart, og holder det stik for henvendelser man selv har håndteret godt, sidder begrænsningen næsten helt sikkert i timerne på dagen.

Gennemgå de sidste 20 henvendelser og spor, hvad der skete med hver – svartid, antal opfølgninger, resultat. Spørg, om det er den samme person, der tilbyder, kvalificerer, følger op og lukker, eller om det reelt er delt. Tjek om tabte muligheder har en registreret årsag, eller bare forsvinder. Se om ejeren stadig kræves ind i enhver aftale af en vis størrelse.

Det hyppigste resultat er en ny sælger, der virker travl, skaber aktivitet og alligevel ikke rammer målet – hvorefter virksomheden konkluderer, at ansættelsen var forkert, frem for at processen, den blev sat ind i, aldrig ville have kunnet bære nogen. Den konklusion gør den næste ansættelse endnu mere nervøs og endnu mere tilbøjelig til at blive bedømt på de forkerte ting.

En brugbar test: Kunne man give en kompetent fremmed en enkelt side, der beskriver, hvordan en henvendelse bliver til en ordre i virksomheden? Er det ærlige svar nej, er den side værd at skrive før nogen jobannonce.

Kør processen selv, bevidst, i en måned – ikke fordi man skal gøre det på lang sigt, men fordi man ikke kan ansætte imod en proces, man ikke har afprøvet. Følg tallene: henvendelser, tilbud, opfølgninger foretaget, ordrer. Det giver både en fungerende proces at give videre og en realistisk fornemmelse af, hvad én person reelt kan bære – præcis det, en jobbeskrivelse og et mål bør bygges ud fra.

Nogle gange er det ærlige svar begge dele – processen skal strammes op, og der er reelt ikke nok tid i ugen til at køre den, selv godt. I det tilfælde er det stadig værd at definere processen først, selv i grove træk, så ansættelsen sker ind i en rolle med en kendt form frem for et vagt håb om, at en god person selv finder ud af det. En hastet ansættelse ind i en udefineret rolle er en af de mere almindelige årsager til, at tidlige salgsansættelser fejler.