Hvad skal en 90-dages salgsforbedringsplan reelt indeholde?

Tredive dage er sjældent nok til at se, om en ændring i proces eller aktivitet har virket, fordi de fleste B2B-salgscyklusser løber længere end en måned, og de tidlige uger af enhver ændring er støjfyldte. Hundrede og firs dage er langt nok til, at følelsen af hastværk forsvinder, og andre prioriteter presser sig ind. Halvfems dage er nogenlunde den korteste periode, hvor man kan lave en ændring, lade den løbe gennem i det mindste en del af en typisk cyklus, og få et fair billede af, om den virkede.

Den tidsramme fungerer dog kun, hvis planen reelt er bygget til at blive evalueret ved dens afslutning – hvilket er det trin, de fleste planer springer over.

Den mest almindelige grund til, at en 90-dages plan underleverer, er, at den starter ud fra en liste over aktiviteter – flere opkald, en ny brochure, en CRM-implementering – frem for et ærligt blik på, hvor virksomheden reelt taber omsætning. Før man skriver nogen handlinger, bør man fastslå de reelle tal: henvendelser, tilbud, ordrer, gennemsnitlig ordreværdi og cyklustid, og hvor det største frafald sidder mellem dem.

Viser diagnosen, at frafaldet sidder mellem tilbud og ordre, vil en plan bygget om at generere flere henvendelser ikke flytte tallet, uanset hvor godt den udføres. Diagnosen bestemmer, hvad der hører hjemme i planen; den bør ikke være en eftertanke brugt til at retfærdiggøre handlinger, der allerede er besluttet.

Når diagnosen er lavet, er der som regel en fristelse til at løse alt, den afdækker, på én gang. Modstå den. En mindre virksomhed har reelt ledelseskapaciteten til at gennemføre to-tre ændringer ordentligt over halvfems dage – en fjerde eller femte prioritet giver ikke mere gennemført, den giver mindre opmærksomhed spredt ud over det hele, og intet bliver færdiggjort ordentligt.

Vælg de prioriteter, der både har høj effekt og reelt er opnåelige inden for perioden – ikke nødvendigvis det største problem på listen, hvis det ville tage længere end halvfems dage at løse ordentligt. En realistisk plan lader nogle gange bevidst det største problem stå til en anden fase.

Et mål sat til dag 90 uden noget mellem det og i dag inviterer til drift de første to måneder og panik i den tredje. Bryd hver prioritet ned i et ugentligt tal: nysalgsopkald foretaget, opfølgninger gennemført på stillestående tilbud, tilbud sendt til en defineret målliste. Ugentlige mål skaber en rytme, der kan tjekkes og korrigeres, før et problem bliver uoprettelig.

Her skal ejerskabet også være tydeligt. Hver prioritet skal have én navngivet ansvarlig for det ugentlige tal, selv i en virksomhed hvor flere bidrager til det. Delt ejerskab på tværs af et helt team, uden ét navn tilknyttet, er en af de mest pålidelige måder, et mål stille skrider på.

Omkring dag 45 ser man ærligt på, om ugentlig aktivitet reelt har fundet sted på det ønskede niveau, og om tidlige tegn – svarrater, aftalte møder, tilbud der rykker – tyder på, at tilgangen fungerer. Dette er ikke den endelige evaluering; det er en mulighed for at justere en prioritet, der tydeligvis ikke lander, uden at vente de fulde halvfems dage for at finde ud af det.

Formålet er ikke at dømme succes eller fiasko – det er for tidligt til det – men at fange en prioritet, der byggede på en forkert antagelse, før endnu seks uger bruges på den.

En plan, der definerer succes løst – »forbedre salgsindsatsen« – kan ikke bedømmes retfærdigt ved dens afslutning. Før de halvfems dage starter, skriv de konkrete tal ned, der skal tjekkes på dag 90: en målsat tilbud-til-ordre-rate, et antal kvalificerede muligheder skabt, en reduktion i gennemsnitlig cyklustid. Hvad diagnosen identificerede som problemet, bør også definere, hvad succes ser ud som.

Det betyder noget, fordi det er fristende, når dag 90 kommer med blandede resultater, at omdefinere succes bagefter ud fra indsats frem for resultat. At fastlægge målene på forhånd forhindrer det.

Den hyppigste fejl er at springe diagnosen over og gå direkte til en velkendt handling – som regel mere markedsføringsbudget eller en ny ansættelse – fordi det føles som fremskridt. Den anden er at vælge for mange prioriteter og løbe tør for ledelseskapacitet i uge fire. Den tredje er ingen ugentlig rytme, så planen først kigges på igen i uge tolv, hvor de fleste af de halvfems dage allerede er gået. Den fjerde er at behandle planen som et dokument frem for et arbejdsredskab – skrevet én gang, arkiveret, og aldrig set igen.

En god 90-dages plan giver et klart svar for hver prioritet: virkede, virkede delvist, eller flyttede ikke tallet. Det svar fører direkte videre til, hvad de næste halvfems dage bør indeholde – enten at konsolidere det, der virkede, eller tage fat på den prioritet, der bevidst blev udeladt af første fase. En plan, der ikke fører nogen vegne ved sin afslutning, var reelt bare et projekt med en deadline, ikke en del af en løbende forbedring af salgsindsatsen.

At bygge en reelt evidensbaseret 90-dages plan – forankret i reel diagnose frem for antagelse, med prioriteter en ejer selv kan udføre ved siden af resten af virksomheden – er præcis, hvad et fastprissat Commercial Growth Sprint er designet til at levere. Det findes til virksomheder, der ved, at noget i salgsdelen skal fikses, men endnu ikke med sikkerhed har afklaret, hvad de to-tre rigtige prioriteter reelt er.