Waarom haalt mijn verkoper niet genoeg business binnen?

Een verkoper kan alleen converteren wat hem bereikt. Genereert het bedrijf de meeste aanvragen via het persoonlijke netwerk van de eigenaar, verwijzingen of langdurige relaties, dan begint een nieuwe verkoper zonder dat netwerk vrijwel bij nul — en geen enkele vaardigheid compenseert dat snel voor een lege pijplijn.

Stel een directe vraag: hoeveel echt nieuwe, gekwalificeerde kansen zijn deze persoon het afgelopen kwartaal aangereikt, of heeft hij zelf gegenereerd? Is het eerlijke antwoord zeer weinig, dan moet het gesprek over prestaties pas plaatsvinden nadat de leadaanvoer is hersteld, niet daarvoor.

Targets in door de eigenaar geleide bedrijven worden vaak top-down vastgesteld op basis van wat het bedrijf financieel nodig heeft, in plaats van opgebouwd vanuit wat haalbaar is gegeven gemiddelde ordergrootte, winratio en verkoopcyclus. Vereist het target op papier meer gekwalificeerde gesprekken dan de markt of de leadstroom kan dragen, dan is het target zelf het probleem, en zou het bijna iedereen in die rol verslaan.

Reken het eerlijk na: is de gemiddelde order een bepaald bedrag waard en wint u ongeveer één op de vier gekwalificeerde kansen, hoeveel gekwalificeerde gesprekken vereist het target dan werkelijk per maand? Vergelijk dat met wat realistisch beschikbaar is. Sluiten de twee niet op elkaar aan, dan is dat uw antwoord.

Veel door de eigenaar geleide bedrijven hebben nooit formeel vastgelegd hoe hun verkoopproces eruitziet, verder dan 'wees behulpzaam en volg op'. De eigenaar sloot jarenlang deals via intuïtie, relaties en diepgaande productkennis — niets daarvan is gemakkelijk over te dragen aan iemand nieuw zonder het om te zetten in iets aanleerbaars: welke kwalificatievragen te stellen, wat een goede offerte bevat, wanneer en hoe op te volgen, welke bezwaren doorgaans opkomen en hoe die meestal worden behandeld.

Zonder dat vindt een nieuwe verkoper het verkoopproces vanaf nul uit, terwijl hij ook nog het product, de markt en de klanten leert kennen. Iemand beoordelen tegen een ongeschreven standaard die niemand ooit heeft uitgelegd, is geen eerlijke test van bekwaamheid.

In veel kleine bedrijven wordt iemand, eenmaal aangenomen in een verkooprol, grotendeels aan zijn lot overgelaten. Er is geen regelmatige pijplijnbeoordeling, niemand luistert mee met gesprekken, geen gestructureerde feedback op verloren deals — alleen een maandcijfer dat wel of niet werd gehaald. Zonder dat ritme worden kleine gewoontes die de prestatie stilletjes ondermijnen nooit gecorrigeerd, omdat niemand dicht genoeg op het werk zit om het op te merken.

Een verkoper die een jaar lang volledig aan zichzelf wordt overgelaten, wordt niet getest op vaardigheid. Hij wordt getest op of hij zelf een managementsysteem voor zichzelf kan bouwen, wat een heel andere baan is.

Zijn leads redelijk, is het target realistisch, bestaat het proces en is het uitgelegd, en is er regelmatige coaching en pijplijnbeoordeling geweest — en blijven de resultaten consequent achter bij wat een vergelijkbare collega onder dezelfde omstandigheden bereikt — dan ligt het antwoord waarschijnlijk wel bij de persoon zelf. Dat kan een vaardigheidstekort betekenen dat specifieke training kan verhelpen, een mismatch tussen iemands sterke punten en het soort verkoop dat de rol vereist, of een echt inspanningsprobleem.

Dat onderscheid is belangrijk voor wat er daarna gebeurt. Een vaardigheidstekort is coachbaar. Een mismatch tussen iemands natuurlijke sterktes — bijvoorbeeld een sterke relatiebouwer in een rol die eigenlijk koude acquisitie vereist — wordt vaak beter opgelost door de persoon te verplaatsen dan door meer training. Een echt inspanningsprobleem is een managementgesprek, direct gevoerd en zonder de vertraging die afwachten meestal met zich meebrengt.

• —Tel het aantal echt gekwalificeerde kansen dat deze persoon het afgelopen kwartaal kreeg of zelf genereerde.
• —Herbereken het target vanuit de werkelijke gemiddelde ordergrootte en realistische winratio, en vergelijk dat met wat is vastgesteld.
• —Schrijf het huidige verkoopproces op — kost dat meer dan vijf minuten omdat het nooit is vastgelegd, dan is dat zelf al de bevinding.
• —Controleer de pijplijnbeoordelingen en coachingsessies van de afgelopen maand. Waren er geen, dan is coaching nog niet uitgesloten als oorzaak.
• —Pas als de eerste vier zaken echt op orde zijn, beoordeel dan de persoon tegen een collega die onder dezelfde omstandigheden werkt.

Is het leads, dan is de oplossing meer gekwalificeerde activiteit genereren — via marketing, gerichte acquisitie of het reactiveren van slapende accounts — niet de persoon vervangen die ze ontvangt. Is het het target, herbouw het dan vanuit echte cijfers en stel verwachtingen eerlijk bij, ook naar wie het target boven u heeft vastgesteld. Is het proces, besteed dan tijd aan het vastleggen hoe verkopen bij u echt werkt, en train daar consequent op. Is het management, bouw dan eerst een eenvoudig wekelijks ritme van pijplijnbeoordeling en coaching voordat u iets over de persoon concludeert.

Pas wanneer die vier echt zijn aangepakt en de prestatie nog steeds achterblijft, is het eerlijk — tegenover het bedrijf en de persoon — te concluderen dat de rol niet bij hem of haar past.

Vermoedt u dat het eerlijke antwoord meerdere van deze oorzaken tegelijk raakt — een onrealistisch target gebouwd op een proces dat nooit is vastgelegd, aangestuurd zonder regelmatige beoordeling — dan is die combinatie gebruikelijk in door de eigenaar geleide bedrijven die zijn gegroeid voorbij het punt waarop intuïtie alleen de verkoopfunctie kan runnen. Dat is meestal een teken dat de verkooporganisatie goed moet worden opgebouwd in plaats van de persoon te vervangen, wat de plek is waar gestructureerde sales growth- en business development-ondersteuning het waard is te verkennen vóór een nieuwe aanwerving.