Moet ik nog een verkoper aannemen, of eerst het verkoopproces repareren?

Het oogt zelden dramatisch. Het ziet eruit als offertes die de deur uitgaan zonder geplande opvolging, aanvragen die worden beantwoord in de volgorde waarin ze binnenkomen in plaats van naar potentiële waarde, en een pijplijn die eigenlijk gewoon een lijst is van elk gesprek dat ooit heeft plaatsgevonden. Niets daarvan vraagt om meer mensen om het op te lossen — het vraagt om iemand die beslist hoe het bedrijf verkoopt, en dat een paar weken consequent doet.

Neemt u iemand aan in die omgeving, dan erft de nieuwe persoon geen proces — hij erft dezelfde afwezigheid van een proces, minus uw productkennis en uw bestaande relaties.

Een capaciteitsprobleem ziet eruit als een proces dat duidelijk werkt wanneer het gedraaid wordt — offertes worden opgevolgd, gekwalificeerde aanvragen converteren tegen een ratio waar u tevreden mee zou zijn — maar er zijn simpelweg niet genoeg uren in de week om het tegen elke binnenkomende aanvraag te draaien. De eigenaar of de ene persoon die verkoopt, zit overvol, kansen vallen weg niet door slechte afhandeling maar door volume, en dezelfde acties die al resultaat opleveren, moeten gewoon vaker gebeuren.

Dat is een wervingsprobleem. Iemand competent, met het bestaande draaiboek, zou moeten kunnen herhalen wat al werkt.

Schrijf eerlijk op wat er gebeurt met een aanvraag vanaf het moment dat hij binnenkomt tot het moment dat hij een order wordt of verloren gaat. Niet wat er zou moeten gebeuren — wat er echt gebeurt. Kunt u geen consistente volgorde beschrijven, dan heeft u een procesprobleem, wat het volume ook laat zien. Kunt u het wel helder beschrijven en houdt het stand bij aanvragen die u zelf goed heeft afgehandeld, dan is het knelpunt vrijwel zeker uren in de dag.

• —Trek de laatste 20 aanvragen na en volg wat er met elk gebeurde — reactietijd, aantal opvolgacties, uitkomst.
• —Vraag of dezelfde persoon offreert, kwalificeert, opvolgt en sluit, of dat dit echt gedeeld is.
• —Controleer of verloren kansen een geregistreerde reden hebben, of gewoon verdwijnen.
• —Kijk of de eigenaar nog bij elke deal van enige omvang betrokken moet zijn.

De meest voorkomende uitkomst is een nieuwe verkoper die druk oogt, activiteit produceert en toch het target mist — waarna het bedrijf concludeert dat de hire fout was, in plaats van dat het proces waarin de hire werd gezet nooit iemand had kunnen dragen. Die conclusie maakt de volgende aanwerving nog zenuwachtiger en nog waarschijnlijker beoordeeld op de verkeerde dingen.

Een nuttige test: kunt u een competente vreemde een pagina meegeven waarop staat hoe een aanvraag bij u een order wordt? Is het eerlijke antwoord nee, dan is die pagina de moeite waard om te schrijven voordat er een vacature komt.

Draai het proces zelf, bewust, een maand lang — niet omdat u dit blijvend zou moeten doen, maar omdat u niet kunt aannemen voor een proces dat u niet heeft getest. Houd de cijfers bij: aanvragen, offertes, gedane opvolgacties, orders. Dat levert u zowel een werkend proces om over te dragen op als een realistisch beeld van wat één persoon daadwerkelijk aankan, precies waar een functieomschrijving en een target op moeten worden gebouwd.

Soms is het eerlijke antwoord allebei — het proces moet worden aangescherpt en er is ook echt niet genoeg tijd in de week om het te draaien, zelfs goed. Ook dan loont het om het proces eerst te definiëren, al is het maar in grote lijnen, zodat de aanwerving gebeurt voor een rol met een bekende vorm, niet vanuit de vage hoop dat een goede persoon het wel uitzoekt. Een overhaaste aanwerving in een ongedefinieerde rol is een van de vaakst voorkomende oorzaken dat vroege verkoophires falen.

Weet u nog niet welk van deze problemen bij u speelt, dan zet de rubriek Sales Help voor ondernemers de verschillende startpunten uiteen en welke bij welke situatie past.