Hvor længe skal jeg give en sælger til at levere resultater?

En sælger, der sælger et produkt til 2.000 £ med en beslutningscyklus på to uger, kan rimeligvis vurderes på resultater inden for tre måneder. En sælger, der sælger et større investeringsprojekt med en ni måneders købsproces, kan ikke – tre måneder inde bør de ikke nødvendigvis have lukket noget endnu, og at vurdere dem, som om de burde, er blot at måle det forkerte på det forkerte tidspunkt.

De tommelfingerregler på tre og seks måneder, folk gentager, stammer typisk fra transaktionsbaserede salgsmiljøer med højt tempo. Overført til et længere eller mere teknisk salg fører de til den stik modsatte beslutning – enten at fyre en, der er på rette vej, eller at lade en underperformer blive langt længere, end beviserne retfærdiggør.

Se på dine sidste ti til tyve vundne handler og find ud af, hvor lang tid de reelt tog fra første meningsfulde kontakt til underskrevet ordre. Ikke den hurtigste du kan huske, men den typiske. En realistisk tidshorisont er groft sagt én hel cyklus til at generere en kompetent pipeline, og snarere halvanden til to cyklusser, før omsætning er en fair test.

Hvis din gennemsnitlige cyklus er fire måneder, er det at vurdere en ny sælger udelukkende på omsætning ved tre-måneders mærket at vurdere dem på handler, der statistisk set ikke har haft tid til at blive lukket endnu – uanset hvor gode de er.

En sælger, der går fra at sælge et simpelt produkt til et teknisk, konfigureret eller stærkt reguleret produkt, har brug for reel tid til at blive troværdig over for kunden, ikke blot tid til at lære et manuskript. Hvis en kompetent køber kan stille et spørgsmål, der afslører overfladisk viden inden for de første fem minutter, er sælgeren ikke klar til at blive vurderet på resultater endnu – de er stadig i gang med at lære det, de skal sælge.

Genuint komplekse eller tekniske løsninger kan rimeligvis lægge en til tre måneder til ramp-up-perioden, før man overhovedet bør forvente resultater, oven i den salgscyklus-beregning vi lavede ovenfor.

En sælger, der får stukket en bærbar i hånden og et »held og lykke« på dag ét, bliver vurderet ud fra en onboarding-proces, der aldrig fandt sted. Hvis virksomheden ikke har en struktureret introduktion – produkttræning, overværelse af eksisterende kundesamtaler, en skriftlig plan for deres territorium – så siger en langsom start mere om onboardingen end om sælgeren.

Før du forlænger eller afkorter en tidsfrist, så spørg ærligt: Hvis denne person havde fået en ordentlig onboarding, ville de så være længere fremme nu? Hvis svaret er ja, er det rimelige svar at fikse onboardingen og nulstille uret, ikke at konkludere, at personen er forkert til rollen.

En sælger, der overtager et etableret territorium med eksisterende kunderelationer og en aktiv pipeline, bør vise fremskridt hurtigere end en, der åbner et helt nyt territorium uden forudgående aktivitet. At bygge en pipeline op fra bunden i et uprøvet marked tager længere tid, og at behandle begge situationer ens fører til en uretfærdig vurdering.

Hvis den pipeline, de overtog, var tynd, dårligt kvalificeret eller bestod af gået-i-stå-sager efterladt af en forgænger, så tag højde for det. De starter reelt fra nul, selvom organisationsplanen siger noget andet.

At vente til »dommens dag« med at se på tallene er den største fejl, man kan begå. Fra den første uge skal du spore ledende indikatorer, der forudsiger omsætning længe før selve omsætningen viser sig: antallet af nye samtaler, bookede møder, kvaliteten af de spørgsmål, de stiller, og hvordan deres tidlige pipeline ser ud sammenlignet med en erfaren sælger på samme stadie.

• —Ugentlig aktivitet – opkald, e-mails, bookede møder – på et niveau, der passer til rollen.
• —Forholdet mellem samtaler og kvalificerede muligheder – finder de reelle problemer, eller taler de bare med folk?
• —Pipeline-form ved 60 og 90 dage sammenlignet med, hvordan en kompetent sælgers pipeline så ud på samme punkt.
• —Kvaliteten af deres noter – forstår de beslutningstagere, proces og timingen på deres aktive sager?
• —Ledelsens egen vurdering fra at sidde med ved opkald eller møder, ikke blot tal i et regneark.

Hvis ingen har gennemgået denne persons pipeline, siddet med ved et opkald eller givet specifik feedback, siden de startede, er spørgsmålet om tidshorisont for tidligt stillet. Dårlig præstation i mangel af reel ledelsesstøtte er i det mindste delvist et ledelsesproblem, og det er værd at være ærlig over for dig selv om det, før du sætter en deadline.

I stedet for én fjern dato, så sæt milepæle knyttet til de faser, en reel handel faktisk gennemgår i din virksomhed – for eksempel et mål for antal kvalificerede muligheder efter 60 dage, et mål for antal udsendte tilbud efter 90 dage og det første salg efter ca. én salgscyklus. At misse én milepæl er information. At misse dem alle, med svag aktivitet bag, er et meget tydeligere signal.

Dette beskytter dig også mod den modsatte fejl – at forlænge en underperformers ansættelse i det uendelige, fordi »markedet er svært«, uden at have et defineret punkt, hvor det stopper med at være en acceptabel forklaring.

Du har givet en rimelig mængde tid, når salgscyklussen har haft plads til at udfolde sig, onboarding og støtte faktisk er blevet leveret, ledende indikatorer er blevet sporet og gennemgået regelmæssigt, og milepælene sat fra start nu er passeret. Hvis alt det er sandt, og præstationen stadig er svag på både aktivitet og resultat, så er spørgsmålet om tidshorisont besvaret – og det næste spørgsmål er, hvad du vil gøre ved det.

Hvis du endnu ikke er sikker på, om problemet er tidshorisonten, støtten eller personen, dækker vores center for salgshjælp til grundlæggere de relaterede spørgsmål – herunder hvad du skal tjekke, før du konkluderer, at det overhovedet er sælgerens skyld.