Rekruttering & ledelse
Har du brug for en salgsdirektør eller bedre salgsledelse?
Retning og overvågning er to vidt forskellige problemer med vidt forskellige prisskilte. En forkert diagnose er årsagen til, at mange virksomheder bruger et år og en direktørløn på ingenting.
Kort fortalt
Du har brug for en salgsdirektør, når ingen i virksomheden sætter den kommercielle retning — altså hvor væksten skal komme fra, til hvilken pris og via hvilken vej. Du har brug for bedre salgsledelse, når retningen er klar, men aktivitetsniveau, standarder, pipeline-disciplin og ansvarlighed er inkonsistente. Kun det første kræver en ansættelse på direktørniveau. At ansætte en direktør til at løse et ledelsesproblem er en dyr og ineffektiv måde at købe disciplin på.
- Retning handler om strategi og struktur
- Ledelse handler om eksekvering og standarder
- Diagnosen afgør rekrutteringsbehovet
- Start altid med at definere den kommercielle plan
Mange virksomheder forveksler manglende disciplin med manglende lederskab.
En virksomhed med flad omsætning og en frustreret ejer når ofte frem til den samme konklusion: »Vi har brug for en salgsdirektør«. Nogle gange er det rigtigt. Men ofte er det virkelige problem, at ingen styrer salgsteamet efter en fast standard, og en direktøransættelse vil ikke løse det alene.
Distinktionen er en times ærlig diagnose værd, før det bliver til et år med dyr rekruttering og potentielt set ingen resultater. Forskellen på de to roller ligger ikke i deres titel, men i det arbejde de udfører hver dag.
Retning og overvågning er to forskellige typer arbejde
I mange organisationer bruges ordene »ledelse« og »lederskab« i flæng, men i salgssammenhæng dækker de over meget specifikke funktioner.
Kommerciel retning handler om de store valg: Hvad sælger vi, til hvem, på hvilke markeder, til hvilken pris og gennem hvilken struktur? Det handler om at forme salgsfunktionen, så den kan levere på virksomhedens overordnede strategi.
Salgsledelse (Management) handler derimod om at sikre, at den aftalte plan udføres konsistent hver eneste uge: aktivitetsniveauer, pipeline-hygiejne, samtalekvalitet, opfølgning, coaching og de nødvendige samtaler om performance.
Begge dele er nødvendige for vækst. Men typisk mangler kun den ene af dem i en given virksomhed, og den dyreste fejl er at købe den, man allerede har i forvejen.
En diagnose der tager en time
Svar ærligt på disse spørgsmål. Hvis svarene samler sig i den midterste kolonne, mangler I retning. Hvis de samler sig i kolonnen til højre, mangler I ledelse.
| Spørgsmål | Tyder på manglende retning | Tyder på manglende ledelse |
|---|---|---|
| Kan virksomheden forklare, hvor næste års vækst skal komme fra? | Nej, eller flere modstridende svar | Ja, klart og konsistent |
| Findes der en aftalt målgruppe og et værditilbud? | Ikke defineret, eller defineret og ignoreret | Defineret og bredt forstået |
| Anvendes prissætning konsistent? | Der findes ingen ramme | Rammen findes, men håndhæves ikke |
| Ved sælgerne, hvordan god ugentlig aktivitet ser ud? | Ingen har defineret det | Defineret, men bliver ikke kontrolleret |
| Er pipelinen til at stole på? | Der findes ingen metode | Metoden findes, men inputtene er dårlige |
| Hvorfor er resultaterne inkonsistente? | Ingen har besluttet, hvordan funktionen skal se ud | Ingen holder folk op på standarden |
Hvis gabet er salgsledelse
At ansætte en salgsdirektør til at løse et problem med overvågning og disciplin resulterer i en senior, højt betalt person, der bruger sin tid på pipeline-gennemgange. Det kan virke i en periode, men det er en ineffektiv måde at bruge sine ressourcer på.
Her er hvad du bør gøre i stedet:
- Udpeg eller udvikl en salgschef med autoritet til at håndhæve standarder
- Definer præcis, hvordan ugentlig aktivitet, kvalificering og opfølgning skal se ud
- Fix pipeline-stadierne, så rapporteringen afspejler virkeligheden
- Indfør en møderytme, som den administrerende direktør deltager i, men ikke kører
- Tag hånd om individuel underperformance, som har været tolereret for længe
Hvis gabet er retning
Bedre ledelse kan ikke skabe en kommerciel plan. Hvis der ikke er enighed om, hvor væksten skal komme fra, vil en stramning af aktiviteterne blot gøre teamet mere effektivt til at gøre de forkerte ting.
I denne situation kræves følgende:
- Beslut målgrupper, segmenter og værditilbud, før der rekrutteres til dem
- Fastlæg hvordan salgsfunktionen skal se ud for at understøtte disse valg
- Definer prissætning og kommerciel styring (governance)
- Opbyg en forecast-metode, som bestyrelsen kan planlægge ud fra
- Beslut derefter om dette arbejde kræver en fast direktør, en interim-løsning eller fraktionel kapacitet
Når det reelt er begge dele
Mange virksomheder har begge gab. Rækkefølgen betyder dog stadig noget: Retning først. De ledelsesstandarder, du håndhæver, skal være dem, der understøtter planen. At gennemtvinge aktivitetsdisciplin mod en forældet kommerciel strategi skaber blot et velkørende team, der bevæger sig i den forkerte retning.
Hvor begge gab findes, og budgettet er begrænset, er en direktør-ansættelse, der sætter retningen og installerer en manager under sig, typisk en bedre struktur end to ansættelser på samme niveau eller en manager, der bliver bedt om at gøre begge dele.
Hvad hver vej koster, helt ærligt
Vi offentliggør ikke løn-benchmarks eller dagsrater, da de afhænger af mandat, marked, placering og belønningsstruktur. Generelt set løber omkostningerne fra forbedring af intern ledelse, over fraktionel eller interim direktør-kapacitet, til en permanent direktør-ansættelse med fuld lønpakke og tilknyttede omkostninger.
Den dyre løsning er ikke nødvendigvis den øverste på listen — det er derimod at vælge en af dem til at løse det forkerte problem. En fejlansættelse på direktørniveau kan koste virksomheden langt mere end blot lønnen i tabt tid og markedsmuligheder.
Ofte stillede spørgsmål
Kan vores nuværende salgschef blive salgsdirektør?
Nogle gange. Testen er, om de kan konstruere en kommerciel plan snarere end blot at eksekvere en, om de kan indgå troværdigt i strategiske dialoger med bestyrelsen, og om de kan træffe strukturelle beslutninger om mennesker. Hvis to ud af tre er til stede, kan støtte og træning ofte lukke gabet.
Vil en fraktionel salgsdirektør løse et ledelsesproblem?
Ikke alene. Fraktionel kapacitet sætter retning, struktur og standarder; den daglige håndhævelse kræver, at der er nogen til stede sammen med teamet. Brugt sammen fungerer kombinationen dog særdeles godt.
Hvordan ved vi, om problemet reelt er produktet eller markedet?
Se på om andre vinder. Hvis konkurrenter tager de samme kunder med et lignende værditilbud, er gabet kommerciel eksekvering. Hvis ingen vinder til jeres prisniveau, er det et problem med værditilbuddet eller prissætningen, som salgsledelse ikke kan løse alene.
Bør den administrerende direktør fortsætte med at køre salget i mellemtiden?
Kun med et defineret slutpunkt. Uendeligt ejer-ledet salg er netop den tilstand, der skaber problemet i første omgang, fordi alt vigtigt forbliver i én kalender og én hjerne.
Hvad hvis teamet modarbejder de nye standarder?
Forvent en vis modstand, hvor forventningerne har været løse i årevis. Det falder typisk til ro, når standarderne forklares kommercielt, anvendes konsistent og gælder for alle — også for de medarbejdere, der har været der længst.
Har du brug for en Sales Director?
Vi hjælper med at vurdere, om din virksomhed har brug for permanent eller fraktionel salgsledelse for at tage det næste skridt. En Commercial Growth Sprint til £1.495 kan give dig svaret.