Como sei se tenho um problema de contactos ou um problema de vendas?

Enganar-se nesta resposta é caro de uma forma específica. Gastar em marketing quando o problema real é a conversão dá-lhe uma pilha maior de pedidos que envelhecem exactamente da mesma forma que os actuais. Gastar em melhorar o processo de vendas quando o problema real é o volume conserta uma taxa de conversão que nunca esteve de facto avariada, e a facturação continua estagnada porque continua a não entrar o suficiente no topo.

Ambos os erros são comuns porque ambos parecem fazer alguma coisa. Um site novo, uma campanha de PPC ou um dia de formação em vendas são todos actividade visível. Se resolvem de facto a limitação real é uma questão diferente, e é uma que a maioria das empresas nunca responde formalmente antes de gastar o dinheiro.

A facturação é o resultado de várias coisas em simultâneo, por isso diz-lhe quase nada sobre onde está o problema. O número que efectivamente separa um problema de contactos de um problema de vendas é o volume de pedidos de informação — potenciais clientes genuinamente novos a entrar em contacto, não negócio repetido nem contas existentes a fazer mais uma encomenda.

Reúna os últimos oito trimestres se conseguir. A maioria dos CRM consegue produzir isto em minutos, mesmo que ninguém tenha olhado para o assunto há algum tempo. Se os novos pedidos caíram nesse período, tem pelo menos indícios de um problema de contactos. Se se mantiveram estáveis ou cresceram, a limitação está quase certamente mais à frente no funil.

Depois de conhecer a tendência dos pedidos, a pergunta seguinte é que proporção se transforma em orçamento e que proporção de orçamentos se transforma em encomenda. Estes dois rácios fazem a maior parte do trabalho de diagnóstico.

• —Pedidos a cair, rácio orçamento-encomenda estável: problema de geração de contactos — o processo de vendas converte normalmente sobre uma base cada vez menor.
• —Pedidos estáveis ou a crescer, rácio a cair: problema de vendas — algo na qualificação, no seguimento, no preço ou na qualidade da proposta degradou-se.
• —Pedidos a cair e rácio a cair: os dois contribuem, e vale a pena estabelecer qual está a custar mais antes de agir sobre qualquer um.
• —Pedidos estáveis, rácio estável, facturação ainda estagnada: olhe para o valor médio de encomenda e para a duração do ciclo de venda antes de assumir que é um problema de contactos ou de conversão.

Há uma terceira possibilidade que passa despercebida porque parece um problema de contactos mas comporta-se como um problema de vendas. O volume de pedidos pode estar perfeitamente saudável enquanto a qualidade desses pedidos se deteriora silenciosamente — mais curiosos sem intenção real, mais pedidos fora do orçamento razoável, mais pessoas que nunca iam comprar a uma empresa como a sua.

Isto costuma manifestar-se como um rácio orçamento-encomenda a cair que parece uma falha de conversão mas é na verdade uma falha de segmentação. O comercial não está a fazer nada pior do que antes; está a trabalhar uma mistura pior de oportunidades. Antes de concluir que o próprio processo de vendas está avariado, verifique de onde vêm os pedidos e se essa mistura mudou — uma alteração na segmentação do PPC, um directório que começou a atrair um público diferente, ou uma fonte de recomendações que secou e foi substituída por tráfego web mais frio.

Não precisa de relatórios sofisticados para responder a esta pergunta correctamente. Precisa de cinco números, acompanhados de forma consistente durante pelo menos seis trimestres: novos pedidos de informação, orçamentos emitidos, encomendas ganhas, valor médio de encomenda e duração média do ciclo de venda. A maioria das empresas tem estes dados algures; quase nenhuma os colocou numa só página e olhou para a tendência.

O erro mais frequente é tratar isto como um diagnóstico único em vez de uma verificação recorrente. Uma empresa pode genuinamente ter um problema de contactos num trimestre e um problema de vendas no seguinte, sobretudo se um bom comercial sai, uma fonte de recomendações importante seca, ou um concorrente muda os preços. Os cinco números acima merecem ser revistos trimestralmente, não uma vez como exercício pontual.

O segundo erro mais comum é pedir à própria equipa de vendas que diagnostique o seu problema de conversão. Ninguém está bem posicionado para lhe dizer objectivamente que o seu próprio seguimento piorou. Não é uma questão de confiança — é simplesmente difícil ver o próprio padrão por dentro, e é exactamente por isso que olhar para os números em vez de pedir uma opinião faz toda a diferença.

Se os números apontam para um verdadeiro problema de contactos, a correcção passa por gerar mais oportunidades qualificadas — através de desenvolvimento de negócio directo, actividade de recomendações, ou geração de procura paga dirigida ao público certo. Se apontam para um problema de vendas, a correcção quase nunca é mais esforço no mesmo processo; é normalmente uma lacuna específica na qualificação, na disciplina de seguimento, ou na forma como os orçamentos são estruturados e retomados.

De qualquer forma, resista à tentação de corrigir os dois ao mesmo tempo por palpite. Dedique um mês a obter uma versão honesta dos cinco números, actue sobre a lacuna maior, e volte a medir antes de mexer na outra. As empresas que corrigem os dois em simultâneo raramente sabem depois qual mudança fez efeito, o que torna a decisão seguinte tão pouco informada quanto esta.

Algumas empresas conseguem fazer este diagnóstico sozinhas numa tarde. Outras descobrem que ninguém internamente tem o tempo, a disciplina de CRM, ou a objectividade para reunir os números com honestidade — sobretudo se a resposta puder reflectir sobre como as vendas têm sido geridas. Um Sales Growth Assessment faz este trabalho externamente: estabelece para onde vão de facto os pedidos, onde se perdem, e qual dos dois problemas lhe está a custar mais facturação, antes de recomendar qualquer investimento.