Temos um bom produto mas as vendas são lentas. O que devemos corrigir?

Um produto ser genuinamente bom é necessário mas não é suficiente para vender depressa. Os compradores não compram o melhor produto em abstracto; compram aquilo que resolve mais clara e credivelmente um problema que já sabem que têm, no momento em que estão prontos para agir. Um produto superior mal explicado, dirigido à pessoa errada, ou envolto num processo de compra pesado, perde sistematicamente para um produto apenas razoável que torna essas três coisas fáceis.

Leia o seu próprio site, modelo de proposta ou discurso comercial como se fosse um potencial cliente a vê-lo pela primeira vez. Conseguiria dizer, numa frase, o que especificamente melhora para o comprador se escolher a sua empresa — não o que o produto faz, mas o que muda no negócio ou no dia-a-dia dele? As empresas orientadas ao produto descrevem com muita fluência características e especificações, e de forma vaga os resultados, porque quem construiu o produto pensa em termos do que ele faz, não do que muda.

Se a resposta só fica clara ao fim de vários minutos de explicação, isso é uma verdadeira barreira à rapidez — compradores ocupados que não conseguem perceber rapidamente o resultado avançam para algo que conseguem perceber.

As vendas lentas são por vezes um problema de segmentação disfarçado de problema de mensagem. Se a maioria dos potenciais clientes envolvidos é tecnicamente entusiasta mas organizacionalmente incapaz de aprovar uma compra — um engenheiro que adora o produto mas não pode assinar um contrato, um gestor que precisa de três níveis de aprovação que nunca vê —, todos os negócios vão parecer longos e imprevisíveis, por melhor que seja o discurso.

Olhe para as suas oportunidades abertas há mais tempo e pergunte, honestamente, se o contacto principal em cada uma delas tem autoridade e orçamento para decidir de facto. Um padrão de contactos entusiastas mas sem poder aponta para segmentação, não para produto ou mensagem.

Um potencial cliente pode gostar genuinamente do seu produto e não ter nenhuma razão de peso para comprar este trimestre em vez do próximo ano. Se as conversas comerciais não revelam um verdadeiro gatilho — uma renovação de contrato, um plano de crescimento, um prazo de conformidade, um custo que estão actualmente a suportar —, os negócios vão arrastar-se, porque nada está a forçar uma decisão. Isto não é uma falha do produto; é uma lacuna na forma como os potenciais clientes são qualificados antes de investir tempo comercial significativo neles.

Por vezes o produto e a mensagem estão ambos bem, e a fricção é inteiramente processual: as propostas demoram duas semanas a produzir, o preço só fica claro muito tarde no processo, as perguntas técnicas saltam entre departamentos antes de chegar uma resposta directa, ou os termos contratuais são invulgarmente exigentes face ao resto do mercado. Nada disso é visível de dentro da empresa, porque todos os envolvidos já estão habituados. Um potencial cliente a viver isso pela primeira vez pode simplesmente perder a paciência e ir para outro lado, ou não decidir nada.

«É demasiado caro» é o comentário mais comum sobre negócios perdidos e um dos menos fiáveis, porque é a objecção mais fácil de dar quando a razão real é algo menos confortável de dizer em voz alta — não perceberam bem o valor, nunca foram de facto o decisor, ou o momento não era o certo. Antes de assumir que o produto está caro para o mercado, verifique se o argumento de valor foi de facto apresentado com clareza e à pessoa certa antes de o preço entrar na conversa.

Quando um produto é genuinamente técnico, é comum a conversa comercial ser dirigida ao nível de quem melhor o entende internamente — muitas vezes um engenheiro ou o fundador — em vez do nível de quem aprova de facto a despesa, que é frequentemente um gestor ou director generalista focado em custo, risco e resultado, não em especificações. Se os seus materiais funcionam bem com pessoas técnicas e mal com decisores comerciais, esse desencontro por si só atrasa qualquer negócio que tenha de passar por um aprovador não técnico.

• —Peça a três pessoas de fora da empresa — não clientes, não colaboradores — que leiam o seu discurso principal e digam o que muda concretamente para o comprador.
• —Reveja as suas oportunidades abertas há mais tempo e confirme se o contacto principal tem mesmo autoridade para comprar.
• —Procure um gatilho ou prazo real em cada oportunidade activa; note quantas não têm nenhum.
• —Cronometre os últimos cinco ciclos de venda e some os períodos em que o potencial cliente esperava pela sua empresa.
• —Leia os últimos dez comentários sobre negócios perdidos e pense no que cada um pode estar realmente a esconder.

Ocasionalmente este diagnóstico aponta de facto para o produto — um comentário genuíno, repetido e específico sobre uma característica em falta, um escalão de preço que não corresponde à forma como o mercado compra, ou uma lacuna de capacidade face a um concorrente identificado. Isso é uma conclusão real, não um falhanço do exercício, e merece ser tratado como uma questão de produto e comercial por si só, e não disfarçado com venda mais agressiva.

Se ainda não sabe qual destes problemas tem, o centro Sales Help for Founders & Business Owners apresenta o leque mais alargado de causas de vendas lentas ou estagnadas, caso mais do que uma se aplique ao mesmo tempo.

Se as verificações acima revelam uma lacuna genuína entre a forma como o produto é descrito e o que os compradores realmente respondem, ou se o próprio processo de venda precisa de ser redesenhado à volta da forma como os seus compradores decidem, esse é um momento razoável para trazer apoio dedicado de vendas e desenvolvimento de negócio em vez de tentar resolver isto a par do dia-a-dia. É uma competência diferente de construir um bom produto, e tratá-la como secundária costuma ser exactamente a razão pela qual as vendas são lentas.