Quanto deve uma empresa gerida pelo dono orçamentar para vendas por ano?

Uma empresa a vender instalações à medida no valor de, digamos, £500.000, com um ciclo de venda de nove meses, tem uma estrutura de custo completamente diferente de uma que vende subscrições de £2.000 com um ciclo de duas semanas, mesmo com faturação idêntica. As referências de setor que circulam — «gaste 8% da receita em vendas» — fazem a média entre empresas com modelos de venda muito diferentes, o que torna essa média praticamente sem significado para qualquer empresa em particular.

Em vez de partir de uma percentagem, comece pelo resultado pretendido e trabalhe para trás através da mecânica de como de facto ganha negócio. Os blocos de construção são: a receita adicional pretendida, o valor médio de encomenda, a taxa de ganho realista em oportunidades qualificadas, e o custo das pessoas e da atividade necessárias para gerar oportunidades qualificadas suficientes para atingir esse objetivo.

Suponha que uma empresa quer £300.000 adicionais de receita no próximo ano. O seu valor médio de encomenda é £15.000, e — com base nos seus próprios dados históricos, não numa taxa de setor assumida — ganha aproximadamente uma em cada quatro oportunidades qualificadas que orça. Isso significa que precisa de cerca de 20 encomendas, o que significa que precisa de gerar e qualificar devidamente cerca de 80 oportunidades ao longo do ano. Isto é aritmética ilustrativa para mostrar o método, não uma referência a copiar — os números só ganham sentido quando substituídos pelos seus próprios.

Use os seus próprios números: substitua as £300.000, as £15.000 de valor de encomenda e a taxa de uma em quatro pelos seus dados históricos reais. Se não sabe a sua taxa de ganho real, vale a pena apurá-la antes de construir qualquer orçamento — adivinhá-la produz um orçamento construído sobre uma suposição.

Uma vez estimado o número aproximado de oportunidades qualificadas necessárias, a questão do orçamento torna-se concreta: quanto custa, em salário, tempo e qualquer atividade de marketing ou geração de leads, gerar e trabalhar devidamente esse volume de oportunidades? Se um comercial conseguir realisticamente gerir esse volume de prospeção e seguimento a par das contas existentes, o orçamento é essencialmente o custo dessa pessoa. Se claramente não couber na capacidade existente, o orçamento precisa de refletir uma contratação adicional ou um volume definido de apoio externo.

• —Custos com pessoas: salário, comissão ou prémio, e encargos reais como contribuições e pensões.
• —Ferramentas: um CRM, se ainda não tiver um efetivamente usado, mais qualquer software de orçamentação ou propostas.
• —Tempo: o seu próprio tempo de gestão, revisão de pipeline e fecho de negócios maiores — um custo real, mesmo sem fatura associada.
• —Qualquer investimento em geração de leads ou marketing que alimente especificamente o pipeline comercial, e não apenas a notoriedade de marca.
• —Uma margem de contingência para o período de arranque de qualquer nova contratação, durante o qual a produção será inferior ao ritmo eventual.

Orçamentar o salário e esquecer o custo de arranque — os meses em que uma nova contratação está a aprender a empresa e ainda não produz um pipeline completo. Um orçamento mais completo prevê produção reduzida no primeiro trimestre ou dois, em vez de assumir produtividade total desde o dia um, uma disciplina tratada com mais detalhe ao pensar no que esperar de uma primeira contratação comercial.

Se a lacuna é estratégica — decidir que mercados priorizar, reestruturar preços, construir um plano comercial devidamente — em vez de ser puramente sobre gerar mais atividade, uma contratação a tempo inteiro pode não ser a forma mais eficiente de gastar esse orçamento. A liderança comercial fracional consegue entregar o pensamento estratégico durante um número definido de dias por mês, o que costuma ser um compromisso mais pequeno e flexível do que um salário a tempo inteiro enquanto esse trabalho estratégico é feito.