Porque é que o meu comercial não está a trazer negócio suficiente?

Um comercial só consegue converter as oportunidades que lhe chegam. Se a empresa gera a maioria das suas oportunidades através da rede pessoal do dono, de referências ou de relações antigas, uma nova contratação sem essa rede começa quase do zero — e nenhuma competência compensa depressa um pipeline vazio.

Faça uma pergunta direta: quantas oportunidades genuinamente novas e qualificadas foram entregues a esta pessoa, ou por ela geradas, no último trimestre? Se a resposta honesta for muito poucas, a conversa sobre desempenho tem de acontecer depois de o abastecimento de leads estar corrigido, não antes.

Nas empresas geridas pelo dono, os objetivos são muitas vezes definidos de cima para baixo, a partir do que o negócio precisa financeiramente, em vez de construídos a partir do que é atingível dado o valor médio de negócio, a taxa de ganho e o ciclo de venda. Se cumprir o objetivo exige, no papel, mais conversas qualificadas do que o mercado ou o fluxo de leads conseguem sustentar, o problema é o próprio objetivo — e derrotaria praticamente qualquer pessoa nessa função.

Faça a conta com honestidade: se a encomenda média vale um certo valor e a taxa de ganho em oportunidades genuinamente qualificadas é de aproximadamente uma em quatro, quantas conversas qualificadas exige o objetivo por mês? Compare com o que está realisticamente disponível. Se os dois números não batem certo, aí está a sua resposta.

Muitas empresas geridas pelo dono nunca definiram formalmente o que é o processo de venda para além de «ser útil e fazer seguimento». O fundador fechou negócios durante anos por instinto, relações e conhecimento profundo do produto — nada disso é fácil de transmitir a alguém novo sem se transformar em algo ensinável: que perguntas de qualificação fazer, o que deve conter uma boa proposta, quando e como fazer seguimento, que objeções costumam surgir e como se lidam habitualmente com elas.

Sem isso, um novo comercial está a reinventar o processo de venda do zero, ao mesmo tempo que aprende o produto, o mercado e os clientes. Julgá-lo face a um padrão nunca escrito nem explicado não é um teste justo à capacidade.

Em muitas pequenas empresas, depois de alguém ser contratado para uma função comercial, fica largamente entregue a si próprio. Não há revisão regular de pipeline, não há acompanhamento de chamadas, não há retorno estruturado sobre negócios perdidos — apenas um número mensal que foi ou não foi cumprido. Sem esse ritmo, pequenos hábitos que minam silenciosamente o desempenho nunca são corrigidos, porque ninguém está suficientemente próximo do trabalho para os notar.

Um comercial completamente entregue a si próprio durante um ano não está a ser testado quanto a competência. Está a ser testado quanto à sua capacidade de construir um sistema de gestão para si mesmo — o que é um trabalho completamente diferente.

Se os leads são razoáveis, o objetivo é realista, o processo existe e foi explicado, e há coaching e revisão regular de pipeline — e os resultados continuam consistentemente abaixo do que um colega comparável atinge nas mesmas condições — então a resposta provavelmente está mesmo na pessoa. Pode ser uma lacuna de competência corrigível com formação específica, uma desadequação entre os pontos fortes da pessoa e o tipo de venda exigido pela função, ou um verdadeiro problema de esforço.

A distinção importa para o que acontece a seguir. Uma lacuna de competência é treinável. Uma desadequação de perfil — por exemplo, alguém construtor de relações colocado numa função que é, na verdade, prospeção fria — resolve-se melhor mudando a pessoa de função do que com mais formação. Um problema de esforço é uma conversa de gestão, feita diretamente, sem a demora que costuma acompanhar a esperança de que melhore sozinho.

• —Conte as oportunidades genuinamente qualificadas entregues a esta pessoa, ou por ela geradas, no último trimestre.
• —Recalcule o objetivo a partir do valor médio real de encomenda e da taxa de ganho realista, e compare-o com o que foi definido.
• —Escreva o processo de venda tal como existe hoje — se demorar mais de cinco minutos porque nunca foi documentado, essa demora já é, em si, um resultado.
• —Verifique as revisões de pipeline e sessões de coaching do último mês. Se não houve nenhuma, o coaching ainda não pode ser excluído como causa.
• —Só depois de as quatro primeiras estarem genuinamente em ordem, compare o desempenho da pessoa com o de um colega nas mesmas condições.

Se for leads, a solução é gerar mais atividade qualificada — através de marketing, prospeção dirigida ou reativação de contas adormecidas — e não substituir quem os recebe. Se for o objetivo, reconstrua-o a partir de números reais e reajuste as expectativas com honestidade, incluindo com quem o definiu acima de si. Se for processo, dedique tempo a documentar como a venda funciona de facto na sua empresa e forme com consistência para esse padrão. Se for gestão, construa um ritmo semanal simples de revisão de pipeline e coaching antes de concluir seja o que for sobre a pessoa.

Só quando estas quatro áreas foram genuinamente resolvidas e o desempenho continua abaixo é justo — para a empresa e para a pessoa — concluir que a função não é adequada para ela.

Se suspeita que a resposta honesta toca em várias destas causas ao mesmo tempo — um objetivo pouco realista, construído sobre um processo nunca documentado, gerido sem qualquer revisão regular — essa combinação é comum em empresas geridas pelo dono que cresceram para além do ponto em que o instinto sozinho consegue conduzir a função comercial. É normalmente sinal de que o negócio precisa de a operação comercial ser construída devidamente, em vez de a pessoa ser substituída, e é aí que apoio estruturado em crescimento comercial e desenvolvimento de negócio costuma valer a pena explorar antes de outra contratação.