Devo contratar outro comercial ou corrigir primeiro o processo de vendas?

Raramente é dramático. Parece-se com orçamentos enviados sem seguimento marcado, pedidos respondidos pela ordem em que chegam em vez de pelo valor potencial, e um pipeline que é, na realidade, apenas uma lista de todas as conversas que alguma vez aconteceram. Nada disto exige mais pessoas para corrigir — exige alguém que decida como a empresa vende, e que o faça com consistência durante algumas semanas.

Se contratar para esse ambiente, a nova pessoa não herda um processo — herda a mesma ausência dele, menos o seu conhecimento do produto e as suas relações já construídas.

Um problema de capacidade parece-se com um processo que claramente funciona quando é seguido — orçamentos são acompanhados, oportunidades qualificadas convertem a uma taxa que se gostaria de ver repetida — mas simplesmente não há horas na semana para o aplicar a todos os pedidos que chegam. O dono, ou a única pessoa a vender, está esgotado, e as oportunidades perdem-se por volume, não por má gestão.

Isso é um problema de contratação. Alguém competente, com o manual já existente, deverá conseguir repetir o que já funciona.

Escreva, com honestidade, o que acontece a um pedido desde que chega até se tornar encomenda ou ser perdido — não o que deveria acontecer, o que acontece de facto. Se não consegue descrever uma sequência consistente, tem um problema de processo, seja qual for o volume. Se consegue descrevê-la com clareza e ela funciona nos pedidos que geriu pessoalmente, então a limitação são quase de certeza as horas do dia.

• —Puxe os últimos 20 pedidos e trace o que aconteceu a cada um — tempo de resposta, número de seguimentos, resultado.
• —Pergunte se é a mesma pessoa a orçamentar, qualificar, acompanhar e fechar, ou se está genuinamente partilhado.
• —Verifique se as oportunidades perdidas têm um motivo registado, ou se simplesmente desaparecem.
• —Veja se o dono continua a ser necessário em todos os negócios de alguma dimensão.

O resultado mais comum é um novo comercial que parece ocupado, produz atividade, e mesmo assim falha o objetivo — momento em que a empresa conclui que a contratação foi um erro, em vez de concluir que o processo em que a pessoa foi colocada nunca ia sustentar ninguém. Essa conclusão torna a contratação seguinte ainda mais nervosa, e ainda mais suscetível de ser julgada pelas razões erradas.

Um teste útil: conseguiria entregar a um desconhecido competente uma descrição de uma página sobre como um pedido se transforma em encomenda na sua empresa? Se a resposta honesta for não, essa página vale a pena escrever antes de qualquer anúncio de emprego.

Execute o processo você mesmo, deliberadamente, durante um mês — não porque deva fazê-lo a longo prazo, mas porque não pode contratar para um processo que nunca testou. Registe os números: pedidos, orçamentos, seguimentos feitos, encomendas. Isso dá-lhe simultaneamente um processo pronto a entregar e uma noção realista do que uma pessoa consegue de facto carregar — exatamente o que deve fundamentar uma especificação de função e um objetivo.

Por vezes a resposta honesta é as duas coisas — o processo precisa de ser apertado e, mesmo assim, não há horas suficientes na semana para o executar bem. Nesse caso, ainda vale a pena definir o processo primeiro, ainda que em esboço, para a contratação ser feita para uma função com forma conhecida, e não com base numa esperança vaga de que a pessoa certa vai perceber sozinha. Uma contratação apressada para uma função indefinida é uma das causas mais comuns de contratações comerciais falhadas logo no início.