O que deve um fundador fazer, na prática, em vendas?

Decidir a quem vende, o que cobra, e que mercados ou segmentos merecem investimento é uma decisão ao nível do fundador que não deve deslizar silenciosamente para quem estiver mais entusiasmado em perseguir a próxima oportunidade. Isto não significa aprovar cada orçamento pessoalmente — significa definir os princípios com clareza suficiente para a equipa os aplicar sem ter de perguntar sempre.

Nem todas as contas precisam de envolvimento do fundador, mas algumas legitimamente precisam — os maiores clientes, os que têm um historial longo especificamente consigo, ou os nomes estrategicamente importantes que pesam além da receita imediata que geram. A decisão está em ser honesto sobre quais as contas que de facto atingem esse patamar, em vez de segurar tudo o que parece confortável ou familiar.

As partes da venda mais difíceis de ensinar são normalmente decisões de julgamento — quando desistir de um cliente mal ajustado, como ler um comprador a arrastar os pés, quando manter um preço e quando faz mesmo sentido ceder. São exatamente as coisas que um fundador tende a fazer por instinto e raramente explica. Treinar a equipa com exemplos reais e ao vivo desse julgamento é um uso muito melhor do tempo do fundador do que assistir a chamadas de rotina.

Afastar-se da venda direta não deve significar afastar-se da visibilidade. Uma revisão curta e regular da saúde do pipeline, das taxas de conversão e dos níveis de atividade permite detetar um número a derrapar antes de se transformar num défice de trimestre, sem exigir envolvimento em cada negócio que o gerou.

Não deve parecer o fundador a continuar, discretamente, a gerir os maiores negócios sob o pretexto de «só a ajudar», enquanto oficialmente diz ter-se afastado. Também não deve parecer desaparecer por completo das vendas e esperar que a equipa preencha a lacuna sem qualquer orientação sobre estratégia ou preços. As duas versões deixam por tomar, ou tomadas de forma inconsistente por quem estiver na sala, as decisões que só cabem ao fundador.

• —Defina princípios de preço que a equipa consiga aplicar sem perguntar sempre.
• —Nomeie, explicitamente, que contas ainda precisam do seu envolvimento direto e porquê.
• —Agende uma revisão curta e regular do pipeline, em vez de só reagir quando algo corre mal.
• —Use negócios reais como momentos de treino de julgamento, não apenas revisões de resultado.

Um teste razoável é ver se a sua agenda do próximo mês mostra um número reduzido de atividades comerciais claramente justificadas — contas estratégicas, sessões de treino, uma revisão de pipeline — em vez de uma agenda ainda cheia de chamadas de venda de rotina, ou sem qualquer tempo dedicado a vendas. Qualquer um dos dois extremos costuma significar que a função não foi realmente redefinida, apenas reduzida ou abandonada.

Se ainda não tem a certeza de que esta é a lente certa para a sua situação, a secção Sales Help para fundadores e empresários cobre as questões relacionadas, incluindo se deve continuar a ser o melhor comercial da empresa e como gerir bem uma primeira contratação comercial.