Devo continuar a ser eu o melhor vendedor da minha empresa?

Os fundadores tipicamente sabem coisas sobre o próprio produto, o mercado e os melhores clientes que mais ninguém na empresa teve tempo de absorver: porque é que determinada característica realmente importa, quais as objeções reais e quais são cortina de fumo, e como é de facto um bom cliente para este negócio, em contraste com um cliente meramente disposto a comprar. Esse conhecimento, acumulado ao longo de anos, é uma vantagem genuína e legítima, não uma falha a pedir desculpa.

Numa empresa saudável, o fundador continua muito bom em vendas, mas a diferença entre ele e o resto da equipa está a estreitar-se. Os comerciais ganham negócios de dimensão e complexidade crescentes sem envolvimento do fundador. O papel do fundador nas vendas muda de fazer o trabalho para definir o padrão, rever negócios, e intervir apenas onde as suas relações ou o seu conhecimento específico realmente acrescentam algo que mais ninguém consegue.

Numa versão pouco saudável, a diferença nunca diminui, e costuma haver razões específicas e corrigíveis. A equipa fica com as oportunidades mais pequenas e de menor valor enquanto o fundador guarda as contas que importam, muitas vezes sem intenção. Contratam-se comerciais que nunca são realmente treinados sobre como este negócio em concreto ganha negócios, por isso recorrem a uma venda genérica que rende abaixo do esperado. Ou o fundador entra em cena assim que um negócio complica, o que ensina à equipa que negócios difíceis não são para eles resolverem.

Algumas perguntas honestas costumam revelar em que situação está. Algum comercial fechou, no último trimestre, um negócio que antes esperaria liderar pessoalmente? Quando um negócio encalha, o seu primeiro instinto é acompanhar o comercial ou tomar conta do negócio? Alguma vez reteve deliberadamente o seu envolvimento num negócio ganhável, especificamente para que outra pessoa desenvolvesse a capacidade de o fechar?

• —O valor dos negócios dos melhores comerciais está a crescer ano após ano, aproximando-se do seu?
• —Clientes que o conheceram a si primeiro lidam hoje sem problema com outra pessoa da sua equipa?
• —Quando está ausente duas semanas, a atividade comercial continua a um nível semelhante?
• —Ensinou mesmo alguém a sua abordagem específica, ou apenas contratou pessoas e esperou que a absorvessem sozinhas?

Mesmo quando ser o melhor é merecido e não acidental, permanecer para sempre o teto da capacidade comercial da empresa tem um custo real. O crescimento fica preso à sua capacidade pessoal, a sucessão torna-se mais difícil porque ninguém foi genuinamente testado nos negócios mais difíceis, e a empresa carrega um ponto único de falha que se torna mais caro de desfazer quanto mais tempo persistir.

A diferença raramente se fecha com discursos motivacionais ou melhores anúncios de emprego. Fecha-se com exposição deliberada: dar aos comerciais negócios reais e significativos em vez dos seguros, estar presente como treinador em conversas difíceis em vez de as assumir, e ser explícito sobre as decisões de julgamento que fazem a diferença — preço, quando desistir de um cliente mal ajustado, como ler um comprador a arrastar os pés — em vez de assumir que serão absorvidas por osmose.

Isto demora mais tempo do que parece que devia, e costuma envolver perder alguns negócios pelo caminho que o fundador provavelmente teria ganho. É esse o preço de a diferença se fechar de verdade, e não apenas parecer fechada.

Um objetivo razoável não é que o fundador passe a ser o pior comercial da empresa — raramente é realista ou necessário. É que o desempenho comercial da empresa deixe de depender por completo do envolvimento pessoal e contínuo do fundador em cada negócio significativo, e que pelo menos mais uma pessoa tenha fechado algo difícil sozinha, de forma demonstrável.

Se ainda não tem a certeza se esta é a sua verdadeira limitação ou outra coisa qualquer, a secção Sales Help para fundadores e empresários percorre os problemas relacionados com que este é frequentemente confundido.