Primeira contratação comercial
Como integro um comercial numa empresa que nunca teve função de vendas?
As primeiras duas semanas devem servir para transferir para o novo comercial tudo o que hoje só existe na cabeça do fundador, antes de lhe pedir que faça nada sozinho.
Em resumo
Integre o primeiro comercial dedicando as duas primeiras semanas a transferir o que atualmente está na cabeça do fundador — quem compra, porque compra, o que é um bom cliente, como se tomam realmente as decisões de preço — antes de lhe pedir que execute qualquer parte disto sozinho. Sente-o em conversas comerciais reais, dê-lhe para começar uma lista curta de contas «quentes» em vez de uma lista fria, e estabeleça um ritmo de acompanhamento leve e honesto em vez de um plano formal de 90 dias copiado de uma empresa maior.
Integrar o primeiro comercial é diferente de integrar qualquer outra pessoa que a empresa já tenha contratado, porque não existe nenhum departamento para essa pessoa se juntar. Tudo o que existe — as relações com clientes, a lógica de preços, a forma como um negócio se ganha de facto — vive na cabeça do fundador, e normalmente em mais lado nenhum.
Isso significa que as primeiras semanas são menos sobre papelada de acolhimento e mais sobre uma transferência deliberada de conhecimento que a empresa nunca teve de escrever antes. Bem feita, transforma o julgamento de uma pessoa em algo que um profissional contratado consegue de facto operar. Mal feita, o novo comercial passa três meses a adivinhar.
Por que motivo os planos de integração habituais não se adaptam a este caso?
A maioria dos modelos de integração pressupõe um manual já existente, um CRM cheio de histórico e colegas que respondem a dúvidas quando o novo elemento fica preso. Numa empresa a contratar o seu primeiro comercial, nada disto existe ainda. Tentar forçar um plano genérico de 30-60-90 dias nesta situação costuma produzir um documento que parece completo mas não ajuda quase ninguém.
O ponto de partida honesto é que o fundador é toda a memória institucional de como esta empresa ganha clientes, e a primeira tarefa da integração é extrair esse conhecimento antes de pedir a alguém que aja com base nele.
O que transmitir nas primeiras duas semanas?
Antes de o novo comercial fazer uma única chamada de prospeção, precisa de entender quem são de facto os melhores clientes da empresa e porquê, como é normalmente o processo de decisão de compra do lado do cliente, o que já se tentou e falhou, e onde o fundador atualmente traça a linha em preço e condições. Isto raramente está escrito em lado nenhum, e é exatamente por isso que precisa de ser explicado deliberadamente em vez de dado como óbvio.
- Uma lista curta dos melhores clientes atuais ou recentes da empresa, e o que os tornou um bom encaixe.
- Dois ou três negócios perdidos, e a leitura honesta do fundador sobre o porquê.
- O contorno geral dos preços — o que é negociável, o que não é, e quem tem de aprovar exceções.
- Relações já existentes em que o novo comercial possa ser apresentado, em vez de começar do zero.
Vale a pena deixá-lo apenas observar antes de agir?
Sentar um novo comercial em conversas reais que o fundador tem com potenciais clientes e clientes ensina mais numa semana do que qualquer resumo escrito. Mostra o tom, o ritmo, as perguntas que realmente se fazem e como se lidam as objeções nesta empresa em concreto, e não em teoria. Também dá credibilidade ao novo comercial junto de clientes que já conhecem o fundador, porque a apresentação é visível em vez de presumida.
Resista à tentação de saltar esta etapa por parecer lenta. Um comercial que começa a fazer chamadas na primeira semana sem ter ouvido uma única conversa real está a adivinhar uma versão da empresa que pode nem existir.
Deve começar com contas frias ou com terreno já «quente»?
Um erro comum é entregar ao novo comercial uma folha de cálculo com contactos frios logo no primeiro dia e medir a atividade a partir daí. As primeiras vitórias contam mais para a confiança e a credibilidade do que o volume. Sempre que possível, comece o novo comercial em contas com algum calor já existente — pedidos antigos que ficaram por responder, clientes inativos, referências que o fundador tem adiado contactar — antes de lhe pedir que construa uma carteira fria a partir do nada.
Que ritmo de acompanhamento faz sentido numa empresa deste tamanho?
Não precisa de um sistema formal de gestão comercial para acompanhar bem. Uma conversa semanal curta — o que aconteceu, o que está travado, o que precisa da intervenção do fundador — costuma bastar nos primeiros meses. O objetivo é apanhar confusões cedo e continuar a transferir julgamento, não produzir um relatório que ninguém lê.
Seja honesto consigo próprio sobre quanto desse tempo de acompanhamento está realmente a proteger. Os fundadores que cancelam estas conversas quando as coisas ficam ocupadas são normalmente os que ficam surpreendidos três meses depois ao perceber que o novo comercial se desviou ou está a debater-se em silêncio.
Como definir o que é «bom» antes de ser preciso?
Um novo comercial não consegue avaliar se a sua própria semana correu bem se ninguém lhe disse o que é um número razoável de chamadas, reuniões ou propostas nesta fase da empresa. Defina expectativas de atividade explicitamente, mesmo que de forma aproximada, em vez de deixar o novo elemento inferir isso a partir do silêncio.
Como transformar estas conversas em algo reutilizável?
Tudo o que for explicado verbalmente nestas primeiras semanas vale a pena registar, ainda que resumidamente — uma página de notas sobre o cliente ideal, objeções comuns e como se respondem, e como se tomam as decisões de preço. É o início do processo de vendas que a empresa nunca teve, e significa que a segunda contratação beneficia daquilo que a primeira teve de aprender do zero.
Se ainda não tiver a certeza de qual destes problemas enfrenta, a secção de Apoio Comercial para Fundadores e Empresários aborda as decisões relacionadas — o que esperar de uma primeira contratação e como geri-la no dia a dia — a par desta.
Perguntas frequentes
Quanto tempo deve durar a fase de integração de um primeiro comercial?
As duas primeiras semanas devem centrar-se em transferir conhecimento e observar conversas reais. Depois disso, um acompanhamento semanal leve durante dois a três meses costuma ser suficiente.
Devo dar-lhe contactos frios desde o início?
Não é o ideal. Comece com contas já com algum calor — clientes inativos, pedidos antigos por responder — para gerar confiança antes de partir para prospeção fria.
Preciso de um plano formal de 90 dias?
Não é necessário. Um ritmo simples de acompanhamento semanal e expectativas claras de atividade funcionam melhor do que um plano genérico copiado de uma empresa maior.
A contratar o seu primeiro comercial?
A Evans ajuda fundadores a estruturar a integração, os objetivos e o acompanhamento do primeiro comercial da empresa.