Comissão, prémio ou ordenado fixo: como devo pagar ao meu primeiro comercial?

O pagamento apenas por comissão funciona quando o negócio já tem procura de entrada suficiente, um discurso comercial comprovado e um ciclo de venda curto o bastante para o esforço se converter em rendimento em semanas. Uma primeira contratação numa empresa liderada pelo fundador tipicamente não tem nada disto. Está a construir a carteira, a aprender o produto e muitas vezes à espera de meses até um ciclo se fechar antes de haver qualquer comissão a pagar.

Coloque um bom comercial em comissão pura nesse contexto e acontece uma de duas coisas: ou não aguenta o período sem rendimento e sai, ou sobrevive perseguindo o que rende mais depressa — descontos, vitórias rápidas, clientes que não encaixam — em vez de construir a carteira de que o negócio precisa de facto.

O fixo não é uma recompensa por aparecer. É o que paga as atividades que não se refletem na faturação durante meses: prospeção, qualificação, construção de relações, aprender o produto suficientemente bem para o vender com propriedade, e documentar o que resulta para que a segunda contratação seja mais fácil do que a primeira. Se nada disto está a acontecer e a pessoa se acomoda ao fixo, isso é um problema de gestão, não de estrutura salarial.

Fixe o valor a um nível que atraia alguém competente no seu setor e na sua zona geográfica — verifique o que se anuncia realmente para funções semelhantes, e não o que gostaria de pagar. Pagar pouco fixo para poupar tesouraria tende a atrair pessoas que precisam da comissão para chegar ao fim do mês, o que as empurra logo para o problema dos descontos e das vitórias rápidas.

Nos primeiros seis a doze meses, um prémio ligado a atividade e a marcos de pipeline — reuniões qualificadas marcadas, propostas enviadas, um número-alvo de oportunidades ativas numa determinada fase — costuma funcionar melhor do que a comissão sobre faturação fechada. Paga os comportamentos que criam faturação futura, numa altura em que as vendas reais ainda são escassas e irregulares, sem culpa do comercial.

A título de exemplo apenas: se o seu ciclo de venda, do primeiro contacto à encomenda assinada, demora normalmente entre quatro a seis meses, uma estrutura que só paga sobre negócio fechado deixa o novo comercial sem qualquer rendimento extra durante quase meio ano. Um prémio por marcos nesse período — pago sobre pipeline qualificado construído, não sobre faturação — mantém o incentivo ligado ao esforço enquanto o ciclo decorre.

Assim que o comercial tiver passado por um ciclo de venda completo e ambos perceberem, com alguma clareza, o que é um bom mês ou trimestre, a comissão sobre faturação torna-se um complemento justo e motivador. Nessa altura, premeia aquilo que realmente se quer — encomendas — em vez de indicadores substitutos.

Mantenha o mecanismo simples. Uma percentagem fixa sobre faturação, ou sobre margem se o preço variar muito de negócio para negócio, é mais fácil de explicar e de confiar do que um esquema em escalões que a maioria das empresas familiares não tem meios de reporte para administrar com rigor.

• —Copiar um esquema de comissões de uma empresa anterior sem verificar se a carteira e a duração do ciclo são comparáveis.
• —Definir comissão sobre faturação que o comercial não controla — negócio angariado pelo próprio fundador, contas já existentes ou renovações que aconteceriam de qualquer forma.
• —Limitar tanto o teto de ganhos que um bom trimestre acaba por ser penalizado em vez de recompensado, o que ensina os melhores a autolimitarem-se.
• —Alterar a estrutura repetidamente no primeiro ano porque os resultados iniciais parecem dececionantes, o que destrói a confiança mais depressa do que uma estrutura simplesmente mal pensada de início.
• —Deixar o esquema por documentar, de modo que as discussões sobre o que conta como venda surgem quando o dinheiro já é dado como garantido.

Seja qual for a estrutura escolhida, escreva com exatidão o que desencadeia o pagamento, quando é pago, o que acontece à comissão de um negócio se o cliente cancelar mais tarde ou não pagar, e como se resolvem os litígios. Um primeiro comercial não tem historial com a empresa a que recorrer se o esquema for ambíguo, e uma ambiguidade lida como injustiça é a forma mais rápida de perder alguém bom no primeiro ano.

Se ainda não tiver a certeza de qual destes problemas enfrenta, a secção de Apoio Comercial para Fundadores e Empresários aborda as outras decisões associadas a uma primeira contratação — o que esperar dela, como geri-la e que orçamento é realista — a par desta.