Como construo uma função comercial do zero?

É o atalho mais comum, e a fonte mais comum de uma primeira contratação cara e desiludida. Um fundador que ganha negócios pessoalmente há anos tem uma quantidade enorme de conhecimento não documentado — que perguntas realmente qualificam um cliente potencial, que objeções surgem e como se respondem, como é um bom cliente em contraste com um mau. Um novo comercial não tem nada disso. Sem estar escrito nalgum lado, passa os primeiros seis meses a reconstruir tudo lentamente por tentativa e erro, à sua custa, enquanto o fundador observa e conclui que a contratação não era boa.

A solução não é evitar contratar. É escrever o processo antes de a pessoa chegar, para que o primeiro dia comece com algo a seguir, em vez de uma página em branco e um objetivo.

Antes de mais nada, sente-se e reconstrua honestamente, não de forma aspiracional, como os negócios foram de facto ganhos no último ano. De onde veio a oportunidade? O que perguntou antes de orçamentar? O que fez alguns clientes potenciais avançarem e outros desaparecerem em silêncio? A maioria dos fundadores descobre que já tem um processo — simplesmente nunca foi escrito, e não é consistente de negócio para negócio porque vive só na sua cabeça e se adapta em cada momento.

• —De onde vêm de facto as oportunidades genuínas, ordenadas por volume e qualidade
• —As perguntas que faz cedo para perceber se um cliente potencial é real
• —Que informação precisa antes de orçamentar
• —As objeções que surgem com mais frequência, e como as responde de facto
• —O que distingue um cliente de que fica satisfeito de um de que se arrepende

Deliberadamente simples. Um pipeline de cinco fases — contacto, qualificado, orçamentado, em negociação, ganho ou perdido — chega para a maioria das PME que começam do zero. A tentação é construir algo sofisticado, com pontuação automática e várias subfases, antes de sequer um negócio ter passado por ele. Resista a isso. Um processo que ninguém segue por ser demasiado complicado é pior do que nenhum processo, porque cria a aparência de estrutura sem a substância.

Cinco números, acompanhados com honestidade mesmo que os dados do primeiro mês sejam grosseiros: quantos contactos entraram, quantos foram qualificados como reais, quantos foram orçamentados, quantos foram ganhos, e quanto tempo demorou todo o ciclo. Não precisa de software para começar — uma folha de cálculo atualizada semanalmente chega perfeitamente nesta fase. O que importa é que os números existam e sejam vistos com regularidade, não que a ferramenta seja impressionante.

A prontidão tem menos a ver com a dimensão da faturação e mais com haver volume de contactos provado e repetível para dar a alguém novo trabalho real. Contratar para uma empresa com pouco interesse recebido prepara alguém para falhar por razões que não são culpa sua — não há nada para vender. Um teste razoável é saber se o fundador, aplicando o processo documentado, está atualmente a recusar ou a adiar oportunidades apenas por falta de tempo. Esse é o sinal de que a capacidade é de facto a limitação, não o processo ou a procura.

Seja específico em vez de contratar um «comercial» genérico e esperar que descubra sozinho o que isso significa. Decida se a prioridade é seguir os contactos existentes com mais consistência do que o fundador atualmente consegue, abrir novas conversas para as quais ninguém tem tempo, ou ambas. Pedir à primeira contratação que faça tudo o que o fundador faz atualmente, sem nenhuma das relações, conhecimento ou autoridade do fundador, é uma tarefa injusta.

Um primeiro comercial sem qualquer estrutura de revisão regular tende a dispersar-se, não por preguiça, mas porque ninguém verifica a atividade, apenas nota os resultados eventualmente. Uma conversa semanal curta — o que se moveu no pipeline, o que está parado, que ajuda é precisa — custa trinta minutos e evita seis meses de baixo rendimento silencioso. Não precisa de ser formal nem apoiada em software no início; precisa de acontecer com consistência.

Contratar um comercial antes de escrever o que quer que seja, e depois culpar a contratação quando ela tenta reconstruir o processo sozinha. Construir um CRM elaborado antes de sequer um negócio ter sido acompanhado numa folha de cálculo. Fixar um objetivo de receita para uma nova contratação antes de haver volume de contactos provado que o sustente. Continuar a tratar pessoalmente todos os negócios grandes ou interessantes, deixando à nova contratação apenas o que sobra. Rever desempenho apenas pela receita, sem visibilidade da atividade que a devia ter gerado.

Assim que uma pessoa segue o processo de forma fiável e os números são de confiança, o passo seguinte é normalmente decidir se o crescimento precisa de mais do mesmo tipo de função, de um tipo diferente de função — como desenvolvimento de negócio focado apenas em abrir novas conversas —, ou de supervisão sénior para gerir uma pequena equipa a sério em vez de o fundador continuar a fazê-lo de forma informal. Essa decisão é mais fácil de tomar bem quando já existem dados reais, em vez de ser adivinhada desde o início.

Muito disto — documentar o processo existente, montar um pipeline simples, definir a função da primeira contratação — pode genuinamente ser feito internamente por um fundador disposto a dedicar-lhe alguns dias focados, em vez de o encaixar entre tudo o resto. A ajuda externa justifica-se quando o fundador não consegue arranjar tempo para o fazer bem a par de gerir a empresa, quando uma primeira contratação já falhou e ninguém sabe bem porquê, ou quando a empresa precisa de alguém experiente para gerir a nova contratação no dia a dia em vez de acrescentar isso à carga do fundador. Isso está mais próximo do que serve a liderança comercial fracionada do que um diagnóstico pontual.

Se ainda não tem a certeza de qual destes problemas tem realmente, o centro Sales Help para fundadores e empresários apresenta os diferentes pontos de partida consoante a lacuna seja de processo, de pessoas ou de capacidade de gestão.