Que ritmo semanal de vendas deve ter uma PME?

A venda reativa funciona razoavelmente bem quando o volume de contactos é alto e consistente. Falha assim que o volume desce, porque não existe o hábito de gerar atividade proativamente para preencher a lacuna — a prospeção só acontece sob pressão, quando a receita já caiu, exatamente o pior momento para começar. Um ritmo existe para que as partes proativas da venda — seguimento, prospeção, revisão de pipeline — aconteçam com regularidade, e não apenas quando há calma suficiente para reparar que foram descuradas.

Para uma equipa pequena, três pontos fixos na semana costumam chegar: um ponto de situação curto do pipeline perto do início da semana, um bloco protegido para atividade proativa ou chamadas de seguimento, e um fecho breve antes do fim de semana para garantir que o registo do pipeline reflete a realidade. Qualquer coisa mais elaborada do que isto, para uma equipa de duas ou três pessoas, tende a tornar-se um processo que se tolera em vez de um que se usa de facto.

• —Um ponto de situação de 15 a 20 minutos, no início da semana, sobre o que avançou e o que está parado
• —Um bloco protegido de tempo para prospeção ou chamadas de seguimento, que não é o primeiro a ser cancelado quando surge algo urgente
• —Uma atualização breve no fim da semana para que cada negócio aberto tenha um estado atual e rigoroso

Mantenha-o curto e específico, em vez de uma conversa geral. Cada pessoa deve conseguir dizer o que avançou na semana anterior, o que está parado e porquê, e o que vai priorizar esta semana. O valor de fazer isto no início da semana é que os negócios parados são sinalizados antes de mais uma semana passar sem que ninguém aja, em vez de serem descobertos um mês depois quando alguém finalmente pergunta porque é que um orçamento ficou em silêncio.

A prospeção não tem urgência natural associada — ninguém a está a cobrar — por isso é sempre a primeira atividade sacrificada ao que parecer mais urgente nesse dia. Se não estiver agendada como bloco específico, simplesmente não acontece com consistência, e a empresa só nota a lacuna dois ou três meses depois, quando as novas oportunidades já secaram. Tratar este bloco da mesma forma que trataria uma reunião com um cliente — algo que não se move casualmente — é o que de facto o protege.

Uma disciplina curta, dez minutos por pessoa, atualizando o estado de cada negócio de que é dono para o registo do pipeline entrar rigoroso na semana seguinte. Isto importa mais do que parece, porque um pipeline desatualizado é pior do que nenhum pipeline — dá uma falsa sensação do que está realmente ativo e cria surpresas mais tarde, quando negócios que se julgavam a avançar afinal já tinham arrefecido há semanas.

Um único comercial, ou um fundador a vender a par de outras funções, precisa da versão mais leve possível — os mesmos três elementos, mas autogeridos em vez de reunião de grupo. Uma equipa de três a seis pessoas beneficia de um ponto de situação genuinamente partilhado, porque a visibilidade entre colegas tende a manter todos mais consistentes do que uma rotina privada conseguiria. Acima de seis ou sete pessoas, uma única reunião semanal costuma perder foco, e vale a pena dividir a revisão por território, linha de produto ou dimensão de negócio em vez de tentar cobrir tudo de uma vez.

A falha mais comum é deixar o ponto de situação escapar numa semana genuinamente cheia, com a justificação de que toda a gente já sabe o que se está a passar. É precisamente aí que o ritmo mais importa, porque é nas semanas cheias que o seguimento e a prospeção têm mais probabilidade de ser abandonados sem ninguém notar até mais tarde. Um ritmo que só sobrevive a semanas calmas nunca foi de facto um ritmo — era um extra agradável que se evaporou exatamente quando era preciso.

Funciona com muito pouco. Uma folha de cálculo partilhada ou uma vista simples de CRM chega perfeitamente a uma equipa pequena, desde que seja de facto mantida atualizada através do fecho de fim de semana. Investir em ferramentas de relatório mais sofisticadas antes de o hábito semanal básico estar estabelecido costuma apenas produzir uma forma mais elaborada de acompanhar dados que ninguém atualiza com consistência.

Este ritmo semanal é a rotina operacional da própria equipa — como gere a sua atividade e pipeline no dia a dia. O que um diretor geral pergunta, verifica e decide especificamente ao rever esse pipeline é uma questão relacionada mas distinta, porque a revisão do diretor geral é sobre supervisão e decisão, não sobre conduzir a própria atividade comercial. Confundir as duas costuma produzir uma reunião que não é nem uma sessão de trabalho genuína da equipa nem uma revisão de gestão útil.

Se ainda não tem a certeza de qual destes problemas tem realmente, o centro Sales Help para fundadores e empresários é um bom ponto de partida para perceber se a lacuna está no ritmo da equipa, no processo de revisão do diretor geral, ou mais a montante na forma como o pipeline é construído.