Jeg hater å selge. Kan jeg fortsatt vokse en B2B-bedrift?

Å prøve å løse mislikingen av salg ved å jobbe med forholdet ditt til salg — holdning, mindset, selvtillit — behandler symptomet fremfor strukturen under. Det mer nyttige spørsmålet er: hva i denne bedriften krever i dag at jeg personlig tar en salgssamtale jeg ikke vil ta? Svar på det, og du finner som regel at den faktiske begrensningen er mye smalere enn «salg» som helhet.

I de fleste eierledede B2B-bedrifter er svaret ikke «alt». Det er et bestemt sett med øyeblikk — den første samtalen med en fremmed, det å be direkte om ordren, det å purre på et tilbud som har blitt stille — som gründeren tilfeldigvis gjør selv, som regel fordi ingen andre i bedriften i dag gjør dem i det hele tatt.

Det er verdt å skille disse tydelig. Personlig mislik av salg handler om hvordan aktiviteten føles for deg. Et forretningsdesignproblem handler om at veksten i bedriften din i dag har nøyaktig én vei til markedet: deg, personlig, i en samtale. De fleste gründere som beskriver seg selv som å hate salg, har faktisk begge deler, men bare det ene løses genuint av å endre hvem som selger.

Testen er enkel: hvis noen andre i bedriften — en kollega, en ansettelse, en ekstern partner — tok over de bestemte øyeblikkene du misliker, ville veksten fortsatt avhenge av din personlige vilje til å selge? Er det ærlige svaret nei, handlet dette aldri egentlig om hvorvidt du kan vokse en B2B-bedrift. Det handlet om hvem, konkret, som gjorde salget.

Tre ting erstatter typisk en gründer som trekker seg tilbake som primær selger, og de kan innføres separat fremfor alle på én gang. En definert prosess — hva som skjer på hvert trinn i en salgssamtale, slik at det ikke avhenger av noens personlige komfort eller hukommelse. En navngitt person, selv deltid, hvis oppgaver inkluderer de konkrete aktivitetene gründeren har unngått, som å følge opp tilbud eller ta første kontakt med nye henvendelser. Og en fordelingsregel for hvilke samtaler som fortsatt genuint trenger gründeren, og hvilke som ikke gjør det.

• —En skriftlig prosess for kvalifisering, tilbud og oppfølging som ikke avhenger av noens hukommelse eller humør den dagen.
• —Én navngitt person, selv deltid eller fraksjonell, hvis ansvar inkluderer de konkrete aktivitetene gründeren i dag unngår.
• —En klar regel for hvilke samtaler som faktisk krever gründeren — som regel sen fase, høy verdi eller tekniske diskusjoner — og hvilke som ikke gjør det.
• —En enkel måte å følge med på at prosessen faktisk følges, siden en prosess ingen sjekker, stille glir tilbake til den som er mest komfortabel med å ignorere den.

Det ville vært uærlig å antyde at en gründer som misliker salg, kan fjerne seg helt fra det og forvente samme resultat. I de fleste B2B-bedrifter, særlig tidlig, bærer et lite antall relasjoner og samtaler uforholdsmessig stor vekt, og gründerens personlige troverdighet i akkurat de øyeblikkene er genuint vanskelig å erstatte med noen andre.

Det realistiske målet er ikke null involvering. Det er involvering begrenset til samtalene som faktisk trenger deg, mens alt annet i bedriften ikke lenger avhenger av din personlige vilje til å ta telefonen.

Bedrifter der gründeren misliker salg og ingenting er gjort med strukturen rundt det, følger som regel et gjenkjennelig mønster: vekst i rykk, som regel knyttet til perioder der gründeren tvinger seg gjennom ubehaget i noen uker, etterfulgt av roligere perioder der andre prioriteringer tar over og nysalgsaktiviteten stille stopper opp. Omsetningen følger gründerens humør og arbeidsmengde langt tettere enn den følger den faktiske størrelsen på markedsmuligheten.

Dette er verdt å si rett ut, fordi det ofte feiltolkes som et markedsproblem — «etterspørselen har avtatt» — når det egentlig er et aktivitetsproblem forårsaket av at veksten helt og holdent avhenger av én persons toleranse for noe de misliker.

Er du ikke sikker på om problemet er mislik av aktiviteten eller et genuint kompetansegap, dekker Sales Help-seksjonen det relaterte, mer praktiske spørsmålet om hva en gründer som ikke er naturlig god til salg, faktisk bør gjøre i hverdagen.

En Commercial Growth Sprint er en fastpris, strukturert måte å jobbe gjennom akkurat denne beslutningen på — hva som bør flyttes bort fra gründeren, i hvilken rekkefølge, og hva det faktisk krever å erstatte det — før dere binder dere til en fast ansettelse eller antar at ekstern finansiering er eneste svar.