Jeg er gründer og ikke god til salg. Hva bør jeg gjøre?

Når en gründer sier dette, mener de sjelden at de ikke kan føre en samtale med en kunde. De mener som regel én eller flere konkrete ting: de synes det er ubehagelig å be direkte om ordren, de unngår å følge opp fordi det føles som mas, de underpriser eller gir rabatt for lett for å unngå konflikt, eller de rett og slett ikke liker prosessen godt nok til å gjøre den konsekvent.

Hver av disse er et konkret, navngitt problem, og hver har en konkret løsning som ikke har noe med å bli en mer naturlig overtalende person å gjøre. Å blande sammen «jeg liker ikke dette» med «jeg kan ikke dette» er det som får gründere til enten å unngå salg helt eller å presse seg selv inn i en personlighet som ikke er deres egen.

De fleste gründere som beskriver seg selv som dårlige til salg, er faktisk rimelig troverdige foran en kunde — de bygde tingen, de kjenner den ut og inn, og kunder respekterer som regel det. Det de mangler, er ikke troverdighet, men en gjentakbar struktur: å vite hva man skal si på hvert trinn, når man skal følge opp, og hvordan man avslutter en samtale uten at det føles som en forestilling.

Dette skillet betyr noe, fordi det endrer løsningen. Er problemet et genuint ubehag ved ett bestemt øyeblikk — å be om ordren, purre på et tilbud — løses det med et manus og repetisjon, ikke personlighetsendring. Er problemet en genuin motvilje mot hele aktiviteten, er det et annet og mer strukturelt spørsmål, verdt å lese om for seg selv.

En gründer trenger ikke et bredt salgsrepertoar for å være kommersielt effektiv. De trenger et smalt sett med handlinger gjort pålitelig: svare på hver henvendelse innen en fastsatt tid, stille tre-fire kvalifiseringsspørsmål før man tilbyr, og følge opp et tilbud med et fast intervall fremfor en følelsesmessig vurdering av om det føles passende.

• —Svar på hver ny henvendelse innen et fast tidsvindu, hver gang, uten unntak.
• —Still de samme tre-fire kvalifiseringsspørsmålene i hver samtale før pris eller omfang diskuteres.
• —Følg opp hvert tilbud på en fast plan (for eksempel tre virkedager, så ti, så tretti) uansett hvordan samtalen føltes.
• —Skriv ned hva som faktisk ble avtalt etter hver betydningsfulle samtale, slik at ingenting avhenger av hukommelsen en måned senere.

En gründer som ikke liker å selge, vil langt oftere hoppe over en oppfølging på en dag det føles ubehagelig. Et enkelt system — et delt regneark eller et grunnleggende CRM med datoer og neste steg — tar beslutningen ut av øyeblikket. Oppfølgingen skjer fordi den står på listen for i dag, ikke fordi gründeren har hentet fram viljestyrken til å ta en ubehagelig samtale.

Dette er en genuint undervurdert løsning. En stor andel av omsetningen som tapes av gründere som beskriver seg selv som dårlige til salg, tapes ikke gjennom dårlige samtaler — den tapes gjennom samtaler som aldri skjedde fordi ingenting startet dem.

Ikke hver salgssamtale krever gründeren, selv i en liten bedrift. Innledende henvendelser, kvalifisering og rutinemessig oppfølging kan ofte håndteres av noen andre, slik at gründeren frigjøres til samtalene der deres troverdighet som den som bygde produktet faktisk teller — typisk senere fase, høyere verdi eller mer tekniske diskusjoner.

Å finne ut hvilke samtaler som faktisk avhenger av gründeren og hvilke som ikke gjør det, er blant de tiltakene med høyest utbytte for en bedrift i denne situasjonen, fordi det betyr at gründerens begrensede komfort med salg brukes bare der den gir mest verdi.

Det finnes et tak for hvor langt struktur og konsistens alene kan ta en bedrift hvis gründeren fortsatt er den eneste som har hver salgssamtale. På et tidspunkt krever vekst enten en dedikert selger, en fraksjonell salgsleder, eller ekstern støtte for å bygge prosessen skikkelig — ikke fordi gründeren har mislyktes, men fordi å selge godt i volum er en spesialisert ferdighet, på samme måte som økonomi eller drift til slutt trenger en spesialist også.

Signalet på at tiden er inne, er som regel én av to ting: gründerens kalender er nå begrensningen for hvor mange muligheter bedriften kan forfølge, eller bedriften har vokst til et punkt der en inkonsekvent, gründeravhengig salgsprosess synlig koster reell omsetning fremfor bare å føles ubehagelig.

Er du ikke sikker på om dette er et strukturelt problem eller bare et gap i prosessen, dekker Sales Help-seksjonen det relaterte spørsmålet om hvorvidt det å mislike salg helt endrer svaret.