Hvorfor mislykkes salgsansettelser så ofte i gründerdrevne bedrifter?

Mange gründerdrevne bedrifter ansetter «en selger» uten å bestemme om det betyr noen som skaper nytt salg, noen som håndterer innkommende henvendelser, noen som forvalter eksisterende kunder, eller en blanding av alle tre. Stillingsannonsen sier alt dette. Kandidaten som ansettes, blir så vurdert, stille og inkonsekvent, mot hvilken versjon gründeren hadde i tankene der og da — noe som skifter avhengig av hva som frustrerer dem den uken.

En rolle uten fast form kan ikke rekrutteres til presist, ledes rettferdig, eller måles ærlig. Dette ene gapet forklarer en stor andel av de mislykkelsene som senere blir skyldt på personen.

I mange gründerdrevne bedrifter har gründeren bygget hver kunderelasjon personlig og er, forståelig nok, den kundene stoler på. Men går hver avtale av noen størrelse fortsatt tilbake til gründeren for den avgjørende samtalen, er salgsansettelsen funksjonelt en assistent fremfor en selger — og blir vurdert på tall de aldri fikk reell myndighet til å påvirke.

Et sitat verdt å notere: Du kan ikke holde noen ansvarlig for et tall og samtidig ta hver beslutning som avgjør det.

En gründer som har solgt instinktivt i årevis, klarer ofte ikke å sette ord på hva de faktisk gjør — hvordan de kvalifiserer en henvendelse, når de følger opp, hvordan de håndterer innvendinger, hva som får dem til å gå bort fra en avtale. Uten at det gjøres eksplisitt, blir en ny ansatt overlatt til å rekonstruere år med intuisjon fra bunnen av, gjerne mens de samtidig forventes å nå et tall fra måned én.

Ble det aldri avtalt, skriftlig, hva som er bra i måned tre versus måned ni, blir vurderingen retrospektiv og ofte urettferdig — en ansatt anses som mislykket ut fra en følelse fremfor et avtalt mål. Den uklarheten er skadelig på begge sider: gründeren føler seg stille skuffet, og den ansatte har ingen klar følelse av om de i det hele tatt møter forventningene.

Av og til er ikke ansettelsen faktisk problemet — prisen er ukonkurransedyktig, leveringstider har glidd, eller markedet har flyttet seg og ingen har oppdatert tilbudet. En ny selger avslører dette raskt, fordi de mangler relasjonskapitalen som tidligere dekket over det, og bedriften konkluderer noen ganger med at ansettelsen er svak fremfor at tilbudet trenger oppmerksomhet.

Noen salgsansettelser rekrutteres med forståelsen om at bedriften genererer sterk innkommende interesse, og oppdager ved oppstart at pipelinen de fikk se var ønsketenkning, eller at leadflyten avhenger av markedsføring som faktisk ikke skjer. En jeger-type ansettelse sluppet inn i en bedrift uten reell innkommende trafikk vil bruke de første månedene på å bygge etterspørsel fra ingenting — en vesentlig annen jobb enn den de ble rekruttert til.

En første salgsansettelse i en gründerdrevet bedrift blir sjelden med i en bedrift med strukturert opplæring, et CRM-system noen faktisk vedlikeholder, eller dokumenterte prisregler. Gründere som aldri har ledet en selger før, antar ofte at en dyktig person rett og slett vil finne ut av det — men å finne ut av den uformelle, udokumenterte måten bedriften faktisk drives på, tar måneder, og hver av de månedene ser ut som underprestasjon utenfra.

En provisjonsstruktur bygget rundt feil ting — ren omsetning fremfor margin, for eksempel, eller korte avtaler fremfor de langsiktige kontoene bedriften faktisk trenger — vil produsere nøyaktig den atferden den belønner. Matcher ikke den atferden det gründeren faktisk ønsket, blir den ansatte skyldt for å optimere mot insentivet de fikk.

Spør ærlig: ble rollen definert skriftlig før rekruttering? Har den ansatte reell myndighet over avtalene de måles på? Finnes det en prosess, aldri så grov, som eksisterte før dem? Ble suksessmål avtalt før de begynte? Er svaret nei på de fleste av disse, gjør den strukturelle forklaringen mesteparten av jobben — og en ny ansettelse inn i samme struktur vil sannsynligvis gi et lignende resultat.

• —Definer rollen skriftlig før neste rekruttering: hva den eier, hva den ikke eier, og hvordan suksess måles.
• —Bestem eksplisitt hvilke avtaler og beslutninger den ansatte har reell myndighet over.
• —Skriv ned den eksisterende salgsprosessen, aldri så grovt, før du forventer at noen andre skal kjøre den.
• —Sjekk at pris, leveringstid og tilbud ikke stille jobber mot den som selger.
• —Legg opp strukturerte første 90 dager fremfor å anta at en dyktig person vil finne ut av det selv.

Har du vært gjennom denne syklusen mer enn én gang, er det lite sannsynlig at mønsteret løser seg med et tredje forsøk på samme prosess. Det er som regel punktet der det er verdt å få rollen, prosessen og rekrutteringsbrief-en gått gjennom skikkelig før du ansetter igjen, fremfor å gjenta samme struktur og håpe neste person rett og slett er bedre.

Er du ikke sikker på hvilket av disse problemene du faktisk har, gir Sales Help for gründere og bedriftseiere de ulike utgangspunktene og hvilket som passer hvilken situasjon.