Hvorfor får ikke selgeren min inn nok forretning?

En selger kan bare konvertere de mulighetene som når frem til dem. Genererer bedriften mesteparten av henvendelsene sine gjennom eierens personlige nettverk, anbefalinger eller langvarige relasjoner, starter en nyansatt uten det nettverket nesten fra null — og ingen mengde dyktighet kompenserer raskt for en tom pipeline.

Still et direkte spørsmål: hvor mange reelt nye, kvalifiserte muligheter har denne personen blitt gitt eller selv generert siste kvartal? Er det ærlige svaret svært få, må prestasjonssamtalen komme etter at leadforsyningen er fikset, ikke før.

Mål i gründerdrevne bedrifter settes ofte ovenfra ut fra hva bedriften trenger økonomisk, fremfor bygget opp fra hva som er oppnåelig gitt gjennomsnittlig avtalestørrelse, vinnerrate og salgssyklus. Krever målet på papiret flere kvalifiserte samtaler enn markedet eller leadflyten kan understøtte, er selve målet problemet, og det ville slått ut nesten hvem som helst i rollen.

Regn ærlig: er gjennomsnittlig ordre verdt et gitt beløp og vinnerraten på reelt kvalifiserte muligheter omtrent én av fire, hvor mange kvalifiserte samtaler krever målet faktisk per måned? Sammenlign det med hva som realistisk er tilgjengelig. Stemmer ikke de to, har du svaret.

Mange gründerdrevne bedrifter har aldri formelt definert hva en salgsprosess innebærer utover «vær hjelpsom og følg opp». Gründeren har lukket avtaler i årevis gjennom instinkt, relasjoner og dyp produktkunnskap — ingenting av det er lett å overføre til en ny person uten å gjøre det om til noe undervisbart: hvilke kvalifiseringsspørsmål som stilles, hva et godt tilbud inneholder, når og hvordan man følger opp, hvilke innvendinger som typisk dukker opp og hvordan de vanligvis håndteres.

Uten det gjenoppfinner en ny selger salgsprosessen fra bunnen av mens vedkommende samtidig lærer produktet, markedet og kundene. Å dømme dem mot en uskreven standard ingen noen gang har forklart, er ikke en rettferdig test av dyktighet.

I mange små bedrifter blir folk stort sett overlatt til seg selv når de først er ansatt i en salgsrolle. Det finnes ingen jevnlig pipelinegjennomgang, ingen lytting på samtaler, ingen strukturert tilbakemelding på tapte avtaler — bare et månedstall som enten ble nådd eller ikke. Uten den rytmen blir små vaner som stille undergraver prestasjon aldri rettet opp, fordi ingen er tett nok på arbeidet til å legge merke til dem.

Et sitat verdt å huske: En selger overlatt helt til seg selv i ett år blir ikke testet på dyktighet. Vedkommende blir testet på om hen kan bygge et styringssystem for seg selv, som er en helt annen jobb.

Er leadene rimelige, målet realistisk, prosessen på plass og forklart, og har det vært jevnlig coaching og pipelinegjennomgang — og resultatene fortsatt ligger konsekvent bak det en sammenlignbar kollega oppnår under samme vilkår — da ligger svaret sannsynligvis hos personen. Det kan bety et kompetansegap spesifikk trening kan tette, en mismatch mellom personens styrker og typen salg rollen krever, eller et reelt innsatsproblem.

Skillet betyr noe for hva som skjer videre. Et kompetansegap er coachbart. En mismatch mellom noens naturlige styrker — for eksempel en sterk relasjonsbygger plassert i en rolle som egentlig er kald oppsøkende prospektering — løses ofte bedre ved å flytte personen enn ved mer trening. Et reelt innsatsproblem er en ledelsessamtale, håndtert direkte og uten forsinkelsen som å håpe på bedring gjerne innebærer.

• —Tell reelt kvalifiserte muligheter gitt til eller generert av denne personen siste kvartal.
• —Regn ut målet på nytt fra faktisk gjennomsnittlig ordreverdi og realistisk vinnerrate, og sammenlign med det som ble satt.
• —Skriv ned salgsprosessen slik den faktisk er i dag — tar det mer enn fem minutter fordi den aldri er dokumentert, er det i seg selv funnet.
• —Sjekk siste måneds pipelinegjennomganger og coachingøkter. Var det ingen, er coaching ennå ikke utelukket som årsak.
• —Vurder personen mot en kollega under samme vilkår først når de fire foregående punktene faktisk er i orden.

Er det leads, er løsningen å generere mer kvalifisert aktivitet — gjennom markedsføring, målrettet oppsøkende arbeid eller reaktivering av sovende kontoer — ikke å erstatte personen som mottar dem. Er det målet, bygg det på nytt fra reelle tall og nullstill forventningene ærlig, også overfor eventuelle overordnede som satte det. Er det prosessen, bruk tid på å dokumentere hvordan salg faktisk fungerer i din bedrift, og tren konsekvent mot den standarden. Er det ledelse, bygg en enkel ukentlig rytme av pipelinegjennomgang og coaching før du konkluderer noe om personen.

Først når disse fire genuint er adressert og prestasjonen fortsatt henger etter, er det rettferdig, både mot bedriften og personen, å konkludere med at rollen ikke passer for vedkommende.

Mistenker du at det ærlige svaret berører flere av disse årsakene samtidig — et urealistisk mål bygget på en prosess som aldri ble dokumentert, styrt uten jevnlig gjennomgang — er den kombinasjonen vanlig i gründerdrevne bedrifter som har vokst forbi punktet der instinkt alene kan drive salgsfunksjonen. Det er som regel et tegn på at salgsorganisasjonen trenger å bygges skikkelig fremfor at personen erstattes, som er der strukturert salgsvekst- og forretningsutviklingsstøtte gjerne er verdt å utforske før nok en ansettelse.