Bør jeg ansette en selger til, eller fikse salgsprosessen først?

Det ser sjelden dramatisk ut. Det ser ut som tilbud som sendes ut uten planlagt oppfølging, henvendelser som besvares i den rekkefølgen de kommer inn fremfor etter potensiell verdi, og en pipeline som egentlig bare er en liste over hver samtale som noensinne har funnet sted. Ingenting av det krever flere folk å fikse — det krever at noen bestemmer hvordan bedriften selger, og gjør det konsekvent i noen uker.

Ansetter du inn i det miljøet, arver ikke den nye personen en prosess — de arver det samme fraværet av en, minus din produktkunnskap og dine eksisterende relasjoner.

Et kapasitetsproblem ser ut som en prosess som tydelig virker når den kjøres — tilbud følges opp, kvalifiserte henvendelser konverterer i en rate du gjerne ville sett gjentatt — men det er rett og slett ikke nok timer i uken til å kjøre den mot hver innkommende henvendelse. Eieren eller den ene selgeren er strukket til bristepunktet, muligheter faller ut ikke på grunn av dårlig håndtering, men på grunn av volum, og de samme handlingene som allerede gir resultater trenger bare å skje oftere.

Det er et ansettelsesproblem. En dyktig person, gitt eksisterende spilleplan, burde kunne gjenta det som allerede fungerer.

Skriv ned, ærlig, hva som skjer med en henvendelse fra den lander til den blir en ordre eller går tapt. Ikke hva som burde skje — hva som faktisk skjer. Klarer du ikke å beskrive en konsekvent rekkefølge, har du et prosessproblem, uansett hvordan volumet ser ut. Klarer du å beskrive det tydelig og det holder for henvendelser du personlig håndterte godt, er flaskehalsen nesten helt sikkert timer i døgnet.

• —Hent de siste 20 henvendelsene og spor hva som skjedde med hver av dem — responstid, antall oppfølginger, utfall.
• —Spør om det er samme person som tilbyr, kvalifiserer, følger opp og lukker, eller om det faktisk er delt.
• —Sjekk om tapte muligheter har en registrert årsak, eller bare forsvinner.
• —Se om eieren fortsatt kreves i hver avtale av noen størrelse.

Det vanligste utfallet er en ny selger som virker travel, produserer aktivitet, og likevel bommer på målet — og bedriften konkluderer da med at ansettelsen var feil, fremfor at prosessen den ble sluppet inn i aldri kom til å understøtte noen. Den konklusjonen gjør så den neste ansettelsen enda mer nervøs og enda mer sannsynlig å bli dømt på feil grunnlag.

En nyttig test: Kunne du gitt en dyktig, fremmed person en enkeltside som beskriver hvordan en henvendelse blir en ordre i din bedrift? Er det ærlige svaret nei, er den siden verdt å skrive før noen stillingsannonse er det.

Kjør prosessen selv, bevisst, i en måned — ikke fordi du bør gjøre det på lang sikt, men fordi du ikke kan ansette mot en prosess du ikke har testet. Følg tallene: henvendelser, tilbud, oppfølginger gjort, ordre. Det gir deg både en fungerende prosess å overlevere og en realistisk følelse av hva én person faktisk kan bære, som er nøyaktig det en stillingsbeskrivelse og et mål bør bygges fra.

Noen ganger er det ærlige svaret begge deler — prosessen trenger å strammes opp og det er reelt ikke nok tid i uken til å kjøre den, selv godt. I det tilfellet er det fortsatt verdt å definere prosessen først, i alle fall i grove trekk, slik at ansettelsen rekrutteres mot en rolle med en kjent form fremfor et vagt håp om at en dyktig person vil finne ut av det selv. En forhastet ansettelse inn i en udefinert rolle er en av de vanligere årsakene til at tidlige salgsansettelser mislykkes.

Er du ikke sikker på hvilket av disse problemene du faktisk har, gir Sales Help for gründere og bedriftseiere de ulike utgangspunktene og hvilket som passer hvilken situasjon.